我1959年上大学,发酵专业,5年后毕业。毕业后,我被分配到贵州茅台酒厂工作。当时交通很不方便,从上海出来,经过柳州、株洲,到贵阳、遵义,到了遵义后我才知道,从遵义到茅台镇要三天才有一趟班车。在这样的情况下,我在遵义住了两个晚上。

第二天晚上出去吃饭,在饭馆里看到了茅台酒——三毛六分钱一杯。我们当时有一元多,于是两个人买了一杯酒尝了一尝。这是我人生中第一杯茅台酒。

茅台酒厂给我的第一印象很差。一是路不平,我从茅台镇的公共汽车站一路走过来,全是泥路和石子路,高低不平。二是酒厂没有大门,连个大牌子都没有。三是生产车间很陈旧,特别是酒库,只是简单的砖木结构,显得很荒凉,厂区里也没什么人。

最大的问题是生产房有80%是闲置的,生产效益很差。产销大概都在200多吨,亏损也比较严重。我记得1964年是亏损最多的一年,亏了80多万。

尽管条件比较艰苦,但没想到的是,我在这干了足足五六十年——我来茅台的时候不到26岁,退休的时候是76岁。

用“笨”办法管茅台

茅台酒的制作特点注定了在其制作过程中,员工的力量不可忽视。所以如何调动员工的积极性至关重要——看不到这点就会失败。

在制定政策方面,比如说利益分配,我们不仅会向脏的、苦的、累的工种倾斜,也会向班长、副班长等承担较大责任的岗位倾斜。我们不以职位高低来分配,而是以工作年限和贡献大小来决定。再比如我们投资成立一些股份公司,会用所得的利润来提高员工的收入。

我们很重视员工素质的培养,让他们知道怎么做、为什么做,他们就有主观能动性了,就能保证酒的产量和质量。以前的人才要靠自己培养。从1964年到1984年,整整二十年才来了两个大学生:一个石化管道专业的和一个食品工程专业的。

另外,我有一个很“笨”的办法,叫主动管理方法。我们提倡,机关干部也好,搞技术的同志也好,管理同志也好,都要学习员工好的素质,比方说,有领导在和没领导在一个样儿。这些问题,需要我们反复去提醒、纠正。

因为我是学技术的,所以在管理方面比较弱,但能感到科学的管理方法是很有效的。对于生产方面遇到的问题,我主张“倒推法”。比如,在生产不出酒的时候,我们会倒推回去找问题,发现是因为质量不好,再倒推一步发现是全面质量管理问题,这里又包括工艺、环境、原料、设备等方面的问题。这样就能找到问题的根源。

最大的挑战,产生于计划经济到市场经济的转变过程中。一夜之间,我们从之前的“车水马龙”到“门可罗雀”——客户不来了,压力很大。

就在那个时候,我真正认识到要转变了。尤其是思想观念的转变。

过去我们重视生产、重视质量,并没有市场和消费者的观念;而到了1998年,我们的思想开始围着市场转,围着消费者转。不是说生产不重要了,而是生产比以前更关注周期,质量也比以前更重要。

以前我们没有营销队伍,只有一个开票的、一个收钱的、一个发货的,这样的人员配置就够了,不需要市场。后来我们开始招聘自己的营销队伍,也成立了客户服务部。

1998年之后,可以说我们基本上渡过了难关,靠的就是转变观念、建立新网络、培养营销队伍、组建新部门。记得那一年第一次召开经销商大会,我真正体会到经销商是上帝、消费者是上帝,没有他们根本就谈不上发展,谈不上生产,谈不上发工资,也谈不上发福利。

后来,为了完成万吨的目标,我在保证生产不出问题的前提下,利用改革开放大好时机,推动茅台上市。主要是想通过上市,让公众来监督,利用社会力量帮助我们发展。自2001年上市之后,我们的发展进入了快车道:2003年产量1万吨,2008年2万吨,2011年3万吨。

茅台突围靠什么?

我认为茅台能发展到今天,主要有这样几个原因:

一是,改革开放对我们的促进很大。

在计划经济时代,发展速度很慢。茅台酒从1959年开始投产,1960年的产量为912吨。后来逐步增加,但也只是以40、50吨这样的速度慢慢增加。这不是能力的问题,是因为没钱,办不了事情。

改革开放以后,政府越来越重视,我们也调整了领导班子。我们初步具备了天时、人和,再加上改革开放带来外部环境的变化,包括交通条件的改善、技术的提升等,我们1978年的产量达到了1000吨,1983、1984年超过了1300吨,1991年2000吨。

随后,中央财政部、省政府也很支持茅台的发展,一下子给了我们2000吨的扩改建任务。为了保证扩建任务完成,我们在各方面都积极准备,比如说招工、培训,让新员工熟悉操作流程后再上岗。扩建工程在1991、1992年开工,1996年建成。尽管后来受到亚洲金融危机的影响,但2000年还是达到了6000多吨。

再往后,茅台由工厂制变成公司制,再变成股份制,2001年成功上市。这样慢慢发展过来,速度越来越快,2011年我退下来的时候,已经实现了3万吨产量,100亿元销售收入。

二是,发挥艰苦奋斗的产业精神。

我自己就背过三年的酒曲,每一背起码150斤。刚开始,特别是爬楼梯的时候经常摔跤。我认为如果没有大家吃苦耐劳的精神,我们的事业就很难成功。

三是,坚持科学技术与研究。

1987年,当时分管粮食的国务院副秘书长来厂调研粮食需求,我就汇报了一个想法,可否向西方学习,开发年份酒、陈年酒。他表示支持,但当时条件不具备。到了1995、1996年,我安排开发了15年的、30年的、50年的和80年的酒,并把质量档次拉开。这次的陈年酒开发最终效果很好,得到了消费者的认可,也形成了品牌效应。

四是,始终坚持质量第一。

我认为能够长期存在的企业,质量一定是第一位的。所以我当时提出:在发展速度和质量的关系上,速度必须服从质量;在产量和质量的关系上,产量必须服从质量;在成本效益和质量发生矛盾的时候,成本必须服从质量;工作量也必须服从质量。只要质量好了,产品就不愁卖不出去。

茅台酒的生产过程是制曲、做酒、储存、勾兑、检验。其中,制曲是基础,是制酒的根本;储存是自然现象,对质量有很大的影响;勾兑可以取长补短,提高质量和效益;检验是卫士,保障产品质量。所有的环节都需要足够的重视。

不过,现在质量的概念和过去不一样。除了好喝,还要健康,还要有不同层次的消费,我们要根据需求来设计,以适应不同的需求。

[《改变世界——中国杰出企业家管理思想访谈录》是第一财经联合复旦管理学奖励基金会、复旦大学东方管理研究院等合作开展的项目。本期访谈嘉宾为贵州茅台集团原董事长季克良,本文根据访谈录音整理而成。]

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