文/何苗 绵阳商业银行董事长

胡雪冰 绵阳商业银行首席信息官（CIO）

田清明 绵阳商业银行数字化转型工作领导小组办公室

本文载于《中国银行业》杂志2021年第3期

导语：思维变革是区域性银行供应链金融数字化破局的关键。区域性银行应在充分了解行业个性化要求的基础上，依靠自身独特优势，快速构建满足不同类型客户需要的供应链金融服务场景，通过深耕某一行业细分领域，形成供应链金融差异化的发展路径。

在谈到供应链金融的数字化时，当前的讨论几乎均是这样一个思维定式：利用大数据、区块链等技术，围绕核心企业，通过数据打通上下游，充分了解与熟悉该行业的行业特征、企业特征以及对应的金融需求等真实情况，为链条上的各类企业提供他们所需的金融服务。

而大部分区域性银行限于不能跨区域经营，存在着资金成本偏高，信息化能力不足，数字化水平不高，存量核心企业少且话语权不高等劣势，且自身的业务水平与大型银行相比存在较大的差距，供应链金融按上述的思维方式开展业务，一直难有突破；由于没有新的思路，区域性银行也不敢做更多的资源投入，认定“区域性限制”是区域性银行开展供应链金融的最大掣肘。

因此，区域性银行供应链金融的数字化，首先要解决的不是数据驱动金融科技应用而产生业务价值的问题，而应该先换个思维方式：如何以区域性银行自身的独特优势为基础，基于本地深耕要求，以客户为中心，聚焦客户的真实诉求，构建适合区域性银行的供应链金融场景，再基于数据、金融科技能力赋能，形成区域性银行的供应链金融发展路径。

区域性银行应正视自身优势便利、明确目标要求

要明确区域性银行普遍有什么优势。区域性银行最核心的优势有：与地方***的紧密关联关系；银行网点对其周边小微商户的商圈基本全覆盖；与地方企业的长期合作关系；企业、***机关代发客群区域内占比高；收入与资产稳定的中老年客户（中产及以上客群）。

需要明确推进供应链金融数字化建设的目标。除了要为链条上的中小微企业提供优质的金融服务外，还能助力于拉动经济内循环的目标，促进终端的持续消费，才有可能将供应链条上的中小微企业带进可持续的发展轨道。

区域性银行推进数字化转型需把握好两大原则

基于区域性银行的显著优势，明确供应链金融的参与者。区域性银行的显著优势为在其服务的区域范围内有较稳定的三类优质客户群：To C（资产与收入稳定群体）、To B（企业）、To G（***机关）。用全局化思维方式将个人业务、公司业务、小微业务以及对***的服务放在一起去思考，来构建供应链金融服务能力，才有可能发挥区域性银行的优势，探索出适合区域性银行的供应链金融发展路径。因此，区域性银行的供应链金融需要包含如下的参与者：核心企业、小微企业、终端客户、***机关。

基于参与者的定位不同，明确发力的切入点。“十四五”规划对各地方***的数字化转型给出了明确的要求：各地方***要用数据驱动地方经济发展。供应链金融的切入点可以与***机关的数字化转型相关要求结合，同时，“十四五”规划中明确提出保就业、保民生，除了中小企业保障就业的稳定性要求外，还需要积极探索如何保民生，即让老百姓(603883,股吧)提升幸福感。对此，可以尝试从***机关和终端客户这两个供应链体系中的参与者来切入，重新撬动供应链金融的场景构建：

切入点一：以***机关的职能以及所管理的业务范围为基础，以***机关为供应链金融场景的重要参与者，通过***机关的职能驱动其管理的数据共享，以***的可信数据带动供应链金融的数字化转型构建。

切入点二：以供应链金融所涉及到的终端客户的诉求为基础，向上做延伸，通过数据探查其与其他供应链金融参与者的关系，将终端客户纳入至供应链金融场景构建中。

两大原则的背后是践行区域性银行的定位：回归本源，深耕本地。有了明确的定位，才能找准区域性银行不同于其他银行的业务价值。

六大步骤打造区域性银行供应链金融的数字化能力

选择适合的行业构建数字化的金融场景。供应链金融的行业选择，切勿贪大贪全。通常来看，重点流通企业、学校、医院、本地房地产开发商等四个行业对于区域性银行来说有本地化服务的优势：既能找到对应的***机关和机构对接，也能服务到本地的终端客户，同时也能通过***机关的授权使用到链条上的行业数据，为区域性银行探索数字化在供应链上的金融服务提供了较好的基础环境以及对应的资源。可围绕如上四个行业之一，找出“痛点”，在某一具体细分领域进行业务场景的设计与规划。

围绕业务场景，打造场景信息化服务能力。根据场景下各参与者的需求，构建该场景的完整信息化服务能力。通过信息化系统的建设（可通过自建或寻找第三方专业细分领域的合作伙伴来协助建设），将参与者在场景下形成的过程与结果数据进行沉淀。基于信息化系统的建设，帮助业务下的主要参与者逐步实现数字化转型，保障参与者所需的数据能在各参与者之间进行及时、准确的流动，形成链条上的信息互信机制。

基于数据，构建数据驱动全场景的数据模型。基于明确的业务场景、场景下的参与者以及对应的金融产品和服务，用数据模型设计出业务场景所必须的业务要素、参与者的要素、产品的要素等，同时，基于数据模型的要求，从行内金融数据、业务场景数据、行外数据来源（***机关管理的行业数据、其他被授权使用或公开的外部数据），进行数据的收集、整理与分析，建立该场景下数据的清晰关联关系，以及数据驱动该场景下参与者之间的信息共享、业务协同能力的构建，并能以此建立场景链条上的稳定关系，以及保障场景下每个参与者每项业务办理的真实性。

对场景的每个参与者提供综合金融服务方案。以行业的选择为基础，根据银行自身所具备的该行业的资源情况，明确该行业的细分领域及相关参与者，分析链条上每个参与者的特征，定制化对应的金融产品，并以链条的视角，开发服务参与者之间的综合金融产品和服务。

数据驱动业务持续优化。从业务服务角度，通过一段时间场景下业务的运行，利用所产生的过程与结果数据，结合公开的或经客户授权使用的数据，对每一参与者在场景下的活动进行分析，了解每一参与者不同维度的行为特征，捕捉参与者之间潜在的关联关系等。通过数据挖掘出新的业务机会，持续细化出新的金融服务场景，做深做透该项业务领域。从业务管理角度，根据沉淀的交易过程与结果数据对业务的全流程进行分析，找出业务在办理过程中的堵点，优化业务流程，持续提升客户体验。

提炼数字化服务场景的能力，复制到其他区域。在细分领域持续沉淀数据、提炼业务服务的标准化能力，以中台的思维方式形成可供复制的场景完整解决方案：基于业务中台+数据中台的能力提炼，形成标准的能力库（可以将业务中台能力划分为客户中心、产品中心、营销中心、运营中心、财务中心、风险中心、人力资源中心等），根据不同的客户需求，进行能力的组合，快速形成供应链场景的设计与落地实践，为新的供应链金融客户提供定制化的数字化服务能力。为区域性银行的异地分支机构提供在当地有竞争力的差异化专业服务能力，为异地分支机构开展公司、零售业务提供新思路。

六大步骤需要前中后台的协同，才能将具体工作落地。

以学校场景为例构建数字化供应链金融服务

我们尝试拆解学校这个行业，来设计区域性银行的差异化供应链金融服务蓝图。首先，转变思维方式，基于两个原则明确参与者与切入点。学校作为区域性银行的基础客户，以往只是为其提供代收学费、代发工资的服务。但分析可以发现：学校需要服务家长、学生，对接老师，同时也受教育局的直接管理，在基建、教辅教具、食堂等领域需要供应商的资源输入，这是一个有上下游关系，有企业、有***管理、有终端客户等参与者的供应链场景。具体可以从教育局、终端客户两端进行切入。接下来，按六大步骤构建数字化的供应链金融服务能力。

数字学校场景下的供应链金融服务

构建业务场景。如上图所示，建立“数字学校”的行业解决方案，打通教育局、供应商、学校与家长、学生、教师等之间的关联关系。

构建场景下的综合信息化能力。基于如上的场景业务逻辑，与合作的学校通过第三方的专业“数字学校”供应商共建信息化能力，将该能力构建至可信的公有云上，保障信息化能力与对应的数据对各参与者的确权，同时在合理授权下可被银行充分使用。

根据业务分析构建数据模型。教育局做为整个链条里主要逻辑规则的制定者，可管理学校、供应商入围等，通知家长，相关的管理数据又与学校、供应商、家长打通；学校作为承上启下的参与者，又与家长、学生、教师、教育局、供应商有直接的业务往来，且信息需要与各相关者打通；学生则作为终端服务对象，需按教育局的规范要求有偿接受学校的教育服务……梳理清晰各相关链条上的参与者在整个链条里的位置与相互关联关系，抽象出业务数据模型，用产生的数据来客观表达出每个参与者的业务属性。

对每一参与者提供综合金融服务方案。通过各参与者的数据模型的数据沉淀并进行分析，找出每个参与者的特征，对每个参与者设计可能的金融产品，为每个参与者提供金融与非金融的综合服务。如：

个人客户：以缴费银行卡或***信息为基础，分析家长、教师、学生在银行内的金融交易数据，对家长、教师提供个人金融服务（消费金融等），对学生提供出国金融留学服务，对家长提供管理学生个性化的日常消费金融服务等。

学校客户：除提供代发工资、代收学费外，为学校提供“数字学校”的综合解决方案，帮助学校实现数字化转型，从而对学校的数据标准化、准确化，做为链条上主要数据的产生、收集与分析的主体。

供应商（含教育局指定供应商，学校自主供应商）：围绕学校的真实交易背景，结合供应商在区域范围内的历史合作数据，提供应收账款、流动资金贷款等服务。

教育局：代发工资，国家定向补贴的信息化登记、审核、核对、发放。对接学校的“数字学校”，线上化、数字化实时掌握各学校的运营情况，并以教育局的数据为基础，与教育局联合开发数据模型，为供应商的准入形成统一标准，并按照建模的定义将名录内的供应商直接匹配对应的授信额度；与教育局共建财商教育培训信息化体系，并针对财商教育，开发针对学生的金融服务，通过教育局向学校推广财商教育及实践。

其他关联性金融服务：通过学生家长的挖潜，结合行外大数据，分析是否区域范围内企业的高管，拓展企业代发工资、企业贷款业务；通过对供应商的挖潜，结合外部大数据，开展以学校供应商为核心的向上向下企业的金融服务。

数据驱动业务持续优化。对学校的综合金融服务，还可细化到不同类型的学校开展专业综合金融服务，最终将此行业做深做专做精。比如，义务教育阶段国家不允许有营利性质的私立学校，私立学校的投资者除建设学校外，还会围绕学校成立教育相关的培训、咨询、供应商、外包等公司，通过学校关联企业对学校服务而获取营利性收入，以实现投资的收益。围绕这样一个商业逻辑，充分收集整理学校与衍生公司的数据，以数据为基础为这些衍生公司提供定制化的数字化金融服务。

提炼数字化服务场景的能力，复制到其他区域。基于学校细分领域内的综合数字化供应链金融解决方案（针对幼儿园、小学、初中、高中、职业学校、大学等各种不同类型学校的解决方案），可复制到区域性银行的异地分支机构或县域机构，帮助其快速有效拓展公司、零售、***机关客群。

数字化供应链金融的实现需要足够的支撑体系做保障

上述围绕业务的思考和规划，需要有具体的支撑体系，才有可能驱动相关工作的推进。

需要从组织、人才、绩效、技术这四方面做好基础保障工作。一是组织：由于按新的思维方式重构了供应链金融，涉及个人、核心企业、小微企业、***机关等多个主体，需要建立涉及多部门与机构的协同工作机制，才能保障具体工作的开展。二是人才：每个行业的细分领域，需要有对应的复合性人才去熟悉业务，并能将业务抽象出具体的业务场景，才有可能以数据为基础驱动供应链金融服务落地。三是绩效：绩效考核需要单独设置对应的激励措施，以保障对应的工作能有效推进。四是技术：对区域性银行技术框架的灵活性、数据平台的扩展性要求较高，需要逐步夯实对应的基础技术能力。

业务流程优化。基于协同工作机制对协同的工作流程与服务客户的业务流程进行优化。基于具体的问题，由问题发现者发起对业务协同工作流程或服务客户的业务流程的优化要求，通过借助客观数据分析完成对流程优化的评估，与问题相关的部门或领导根据评估结果快速响应，提升用户体验。

形成企业文化。自上而下固化为“以客户为中心”的原则，以数据驱动业务发展的企业文化，以此指导全行未来的供应链金融相关工作。

此外，数字化供应链金融业务的顺利开展，还需要重视如下几方面的问题：一是数据的确权问题。供应链金融数字化，需要行内外的数据，涉及到个人、企业的授权、公开及代为保存的数据等，需要重视数据的确权工作，在保障数据安全的情况下，合规合法的使用数据。二是自身专业程度的问题。数字化供应链金融的行业场景构建，需要深入理解该行业，银行自有的资源与专业能力不足，需要考虑与第三方服务商共同合作，才有可能在较短时间内构建细分领域的数字化供应链金融服务能力。三是短期财务指标考核的问题。基于数字化的供应链金融探索是一种新业务模式创新，不能将其列为常规考核进行要求，应根据其发展的不同阶段给予不同的要求与资源，逐步探索出成熟的模式，看其未来的价值，不仅看眼前的收益。四是建立试错机制。任何的探索均不是百分百成功，对于由于行业选择或对应的资源不足等原因导致商业模式没有形成的，如果对其全盘否定，会打击创新的积极性。建议银行考虑建立试错机制，允许在一定范围内组织一定资源进行探索，不以结果为导向。

供应链金融需要深耕细作，没有捷径可走。唯有务实做好上述的每一项工作，才有可能换道形成差异化的供应链金融能力，深度服务地方经济。

（本文为《中国银行业》杂志社智库项目“中小银行数字化转型”的阶段性成果，原载于《中国银行业》杂志2021年第3期）

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