蒙牛近年危机事件(图片来源:中国周刊)

北京东四环,京客隆超市里,一位女性顾客走到奶制品柜台,扫了一眼蒙牛,然后拿了旁边另一个牌子的产品。“不敢买蒙牛,有点害怕。”

此前的2011年12月24日,国家质量监督检验检疫总局公布了对全国液体乳产品进行抽检的结果。其中,蒙牛乳业(眉山)有限公司生产的一批次250ml盒装纯牛奶被检出含致癌物质黄曲霉毒素M1,严重超标达140%。

自2008年陷入三聚氰胺事件起,有统计表明,此次黄曲霉素事件是近三年来蒙牛遭遇的多起有关质量的“突发事件”。业内开始对蒙牛的管理有了质疑,“发展得太快,管理难免有些跟不上。”

可不可控?

2011年12月25日凌晨,蒙牛即在官网上向全国消费者致歉。并声明,由于该批次产品在接受抽检时尚未出库,公司立即将全部产品进行了封存和销毁,确保没有问题产品流向市场。

随后的26日,肇事原因出炉,罪魁祸首是“饲料霉变”,问题出在“草”上。

尽管蒙牛表示“问题奶”并没有流入市场,但消费者和投资者并不买账。网络上有名为“男人好苦”的微博主表示自己买到了同一批次的牛奶,事情越发扑朔迷离。在香港上市的蒙牛股价大幅跌落。结合此前三聚氰胺事件以来的种种质量事件,民众更深的恐慌来自牛奶的安全,其核心在于原料奶的可控程度。

问题真如蒙牛所言,源头的饲料控制就那么难、那么无奈吗?东方艾格咨询公司乳品行业分析师陈连芳对《中国周刊》记者说,“如果严格把住两个关,当然可控。一是收奶验收关。二是牛奶运到工厂后,进入生产线前严格检验。如果这两个环节都到位,黄曲霉素事件不会发生。

“好的成套设备,不达标的原料奶当时就被筛选出去了,进不了生产流水线。”业内一位不愿具名的人士也这样告诉记者,“但如果配齐现代化的检验设备,需要巨大的资金支持。”他表示,三聚氰胺事件之后,乳业企业对这个指标的检测非常严格。但其他的检测指标,则没那么在意。特别是在收奶站,可能不会配备那么好的设备。

这也是资本短期逐利的结果。不愿具名的专家分析,整个乳品产业而言,利润大头集中在下游产品,上游原料奶利润有限。在下游竞争激烈的情况下,常有互相压价竞争的情况。这块成本只能向上游转移,有时还会出现对奶农压价收购的情况。奶农赚不到钱,能给你好牛奶吗?

“蒙牛一向对上游的投入比较少。不过在2008年之后增加了对上游投入。但它全国有那么多奶站,收散户养的牛奶比例很大。可能不是全部检测,只是抽查。”

这也是蒙牛短时间内快速扩张留下的“后遗症”,摊子太大,无论投入还是管理,难度都自然加大了。

蒙牛模式跑出火箭速度?

蒙牛是牛根生一手创办起来的民营企业。在伊利集团,牛根生从一名洗瓶工干起,担任过车间主任、厂长、生产经营副总裁。1999年,离开伊利的他创办蒙牛,历经困苦。早期因为缺乏资金,向亲朋好友筹集,即被有关方面以非法集资的嫌疑监控了很长时间。日后说起创业的艰辛,牛根生直言“不堪回首”。

几年间,蒙牛迅速膨胀,速度惊人。一方面赶上了中国乳业发展的黄金时期,另一方面,则与蒙牛模式有关。内蒙古财经学院的学者孔春梅指出,蒙牛从无工厂、无市场、无奶源的“三无”境地到今天的“全球样板工厂”、“国际示范牧场”仅仅用了六年时间。“这么快的发展速度是与蒙牛的发展战略分不开的。蒙牛不走寻常路,先建市场再建工厂,借腹生子,这是一般企业不敢模仿的。”

什么是具有蒙牛特色的发展道路呢?

可以从中国奶业协会高级经济师王怀宝曾发表的观点里窥见端倪。他说,很多企业在发展过程中无法顾及奶源,而与奶农合作就是一个很好的方式,可以节省企业大量的时间和精力,这是蒙牛能够迅速铺满全国市场的一个有效手段。

显然,蒙牛“不走寻常路”的方式,和传统的乳业公司不同。通常,后者会先建立自己的奶源基地,加工厂,再走市场营销的路子。这需要太多的时间。三元高层曾公开表示,“我们绝不收散奶,更不会去奶站收奶,我们不走这种发展的捷径。”

三元喊出“不收散奶”的保证是有底气的,其80%的奶来自自有牧场,剩下的20%的奶来自于与三元长期合作,同时能够符合三元质量要求的大型养殖场。据报道,三元目前有30多个自有的养殖场,分布在北京周边地区及河北地区。

但和国企相比,没有任何背景的蒙牛要建立自己的奶源很费力也很昂贵,“一个万头奶牛的牧场,投入在四亿元人民币以上。”陈连芳说。

蒙牛最终选择了奶源与农户合作、投入上市场为王的策略。大力赞助品牌宣传,从春晚、超级女声到神舟五号等等,蒙牛广告军团来势汹汹。据业内人士观察,2008年以前,蒙牛在品牌市场营销上花费的钱非常多,而同样是乳品行业的大牛,伊利就相对稳健,不如蒙牛这么疯狂。

市场一度证明,蒙牛策略是奏效的,用孔春梅的话说,短短十多年,“蒙牛创造了企业神话,跑出了火箭的速度”,由1999年中国乳业排名的第119位,转眼跻身于“中国乳业两强”之一,销售收入十年增长几百倍,成为行业的一个神话。

一个极端到另一个极端?

神话在2008年破灭。当年,三鹿问题奶粉事件浮出水面,三聚氰胺这个敏感的词汇迅速扫荡了整个行业。蒙牛亦被检测出问题奶,2008年蒙牛亏损9.5亿元。

为了生存,元气大伤的蒙牛只得找金主输血。2009年7月,央企中粮集团联手厚朴基金以61亿港元收购蒙牛乳业20%的股权,成为蒙牛乳业第一大股东。为蒙牛操劳半生的牛根生也退出了日常管理。

经此一役,奶源建设的重要性成为全行业的共识。这头过去在市场狂奔的“牛”,开始在上游大力扩张。《证券市场周刊》写道,2008年三聚氰胺事件爆发后,建大规模牧场成为中国乳业的主流,中国奶牛养殖似乎从一个极端——散养,走向了另一个极端——万头牧场,其中以与蒙牛有着千丝万缕关系的现代牧业(最具代表性。

现代牧业之所以被外界聚焦,是因为现代牧业洪雅牧场是发生此次黄曲霉事件的蒙牛乳业(眉山)的主要供应商。资料显示,洪雅牧场日产鲜奶200吨,全部供给蒙牛眉山公司。

《时代周报》有记者前去探访了牧场,称“刚到牧场周围,便闻到熏人的臭气。当地村民介绍,夏季时,周围到处弥漫熏天的臭味。苍蝇蚊虫到处飞”。外界屡有指责,“环境恶劣,周围村民叫苦连天。”

这多少让蒙牛有吃力不讨好的嫌疑,当这头“牛”转回上游发展时,蒙牛寄托厚望的万头牧场模式又被质疑“似乎又走快了一步”。奶牛养殖专家公开表示,万头牧场并不适合中国,在中国能够实现最大利润化的牧场规模是2000至3000头,“这样的规模从管理到粪污的处理来说都是比较适合和容易的。”

蒙牛的单一大股东中粮十分尴尬。从业绩上来说,蒙牛表现还算不错,在2009年就实现了扭亏为盈,在2010年取得了较为强劲的增长,盈利14.54亿元。

但三年来多起突发事件,特别是此次的黄曲霉素事件,社会影响恶劣,这对于央企中粮而言,着实是一个烫手的山芋。

有业内人士对《中国周刊》记者说,“这几年的几起事件表明,中粮和蒙牛在管理对接和文化磨合上不是那么顺利。”

早在2011年8月份,中粮集团总裁于旭波曾对外表示,对蒙牛,中粮集团有两件事必须参与:一是在战略、布局、产品结构的提升、发展的速度上,中粮集团对蒙牛是有要求的;二是在食品安全上,蒙牛所有的食品安全体系必须纳入到中粮整体的食品安全体系管理当中,要按照中粮的要求去做。

不过,这头高速奔跑的“牛”是否这么容易被制服,外界亦有忧虑。接近中粮的知情人士公开透露,中粮的全产业链整合梦并不是那么容易实现,由牛根生一手缔造的蒙牛在文化上很强势,民营企业蒙牛和央企中粮之间文化差别很大,中粮掌控起蒙牛来并不是那么顺手。

业界有种说法,黄曲霉素事件或许是个转机,“可以成为中粮痛下决心全面改造蒙牛的契机,一定要让这头牛慢下来,如若不然,蒙牛与中粮都收不了场。”