华为,已经成为中国企业的一个符号,甚至成为中国企业的一个图腾。所有人都认为,华为是一家优秀企业,很多企业都在学习华为。大家一个共同的疑问是:华为成功之道是什么?

作为一名曾在华为工作6年的前员工,笔者也曾不断在思考,华为的独特之处在哪里?根据本人多年工作经验,我曾总结提炼了诊断企业高效运营的“肌体三要素模型”,即:组织、管理和文化,对应就是一个企业的骨骼、肌肉和血液。在这三要素中,关于华为的组织体系,说的人很多,笔者试图从文化和管理角度来审视华为的与众不同。

文化:得屌丝者得天下

很多人很反感华为的文化,觉得华为文化保守,苦大仇深,做产品也显得很急功近利。其实这是和华为的文化定位有关,华为的文化就是艰苦奋斗,只要你愿意努力拼搏,并做出贡献,华为就认可你。

华为为了强化艰苦奋斗的特质,曾经一度在招聘时明确,只招农村来的贫苦人家大学生。很多人都是到华为以后,才有机会坐飞机,才有机会喝咖啡和出国。所以华为这个平台对苦孩子非常重要。

曾经有段时间,一线城市房价大幅度上升,很多人哭着喊着要回内地,可回内地后发现,那里机会都被高富帅占据了,人家都是七大姑八大姨的。于是屌丝们不得不再次返回一线城市,这次他们的口号变了,既然不能回老家拼爹,就只能去一线城市拼命了。

华为给这个人群提供了罕见的舞台,这群人在华为的这个平台上付出艰苦卓绝的努力,也获得了巨大的回报。所以带来了良性的发展,所以才有得屌丝者得天下的说法。

中兴的文化相对温和,招聘方面也并无特殊的要求。中兴的新总裁史立荣上台后,曾经刻意学习华为,要求大家周六加班,经常带着高管一起去食堂吃饭。但感觉效果不太好。

从马斯洛的需求理论看,中国大部分人还处于低层级的衣食住行等基本需求阶段,金钱是眼下最迫切的,管理模式也需要匹配这个阶段。华为的“得屌丝者得天下”的文化,还会有很长的生命周期。

管理:如何分好钱

这里定义的管理是狭义的管理,更多的是激励和分钱。广义的管理包括其他很多东西,包括组织、文化、财务等。

任正非说,这么多年来他做的唯一一件事就是分钱;杰克韦尔奇也说,他的工作就是选择正确的人,放在正确的位置上,然后给他恰当的财富。一个管理者尤其是高层管理者,技术其实并不重要,分钱才是最重要的。

古典经济学认为,人都是利己的,亚当斯密说“我们能够享受晚餐,不是由于面包师,酿酒工,屠夫的慈悲,而是因为这也是他们自身利益所在。所有的一切,都并非出于博爱,而只是因为自爱”。人只有利己才可能利他,如果我们片面地谈什么“痴迷地为人民”服务,毫不利己,其实都是不切实际的。

华为在分钱方面有着无比巨大的优势。华为早年的薪酬就非常高,2000年左右就达到了月薪6000左右,相当于一平方米多的房子。华为的薪酬包括三部分,工资、年终奖和分红,2010年前,华为分红加奖金都远超过工资,我2006年硕士毕业,2010年年薪就达到了50万左右,可见华为综合薪酬多么有竞争力。

华为不仅钱分得多,也分得好,分得好不是平均主义,而是分得公平,多劳多得。华为在分钱方面付出巨大的努力,每年都要花大量的时间在这个方面,包括请IBM咨询专家,高层身体力行等。

具体主要体现在两个动作,一是绩效管理,二是任职管理。任职管理和绩效管理把人有效区分出来,然后通过分钱,让优秀的人才充满斗志。华为通过有效的区分和恰当的分钱,把华为员工激发起来。这是华为成功的一个非常致命的要素。

中兴早年薪酬竞争力也不错,大学生招聘的薪酬和华为不相上下,当时大学毕业生能去华为中兴都是让人羡慕的。那时通信行业处于蓝海时期,大家都挣得不少。但2006年后随着通信行业进入饱和状态,中兴盈利能力大幅度下降,导致薪酬方面就出现了比较严重的问题。

我后来和不少中兴的人交流,薪酬方面不仅是总薪酬包不大,还有就是区分不出来好坏,最后优秀人才都走了。不过中兴的安居房政策带来很大的价值,曾名面试过不少中兴特别优秀的人,他们不愿意离开的主要原因,就是因为安居房的存在。

一个组织中,如果不能把干得好的区分出来,并给与激励,那大家都会干的越来越差。我们不能因为钱少就不敢去拉开差距和区分,钱越少越要建立薪酬梯度来。薪酬实在没有竞争力,就可以通过裁员,让少数人分更多的钱,干更多的活。

华为在管理和文化方面取得了巨大成功。但随着企业规模的扩大,通信市场的饱和,和屌丝人数的下降,华为的优势也受到极大的挑战。

中兴后期过于学习华为,失去了本来的特点,中兴本来完整的事业部形式挺好的。中兴目前也遇到了很大困境,中兴要想重新站起来,在组织管理和文化方面优化是十分必要的,比如继续坚持独立的事业部制,继续优化人力,拉开薪酬差距。(作者系《华为,你将被谁抛弃》一书作者,曾在华为工作6年)