BBS在中国互联网活跃了十年。今天想再找一个产品活跃十年,很难了。互联网产品一波一波的升级换代,但BBS依然活跃在网民灌水顶帖工具之间,每天制造和引导着舆论。在BBS页面底部,你经常能看到“Powered by Discuz!”,这家公司(北京康盛新创科技有限责任公司,以下简称康盛)在2010年已被腾讯作价6000万美金收购,成为旗下全资子公司。
而在这被腾讯收购后的两年里,80后创业旗帜人物、康盛公司的创始人戴志康又在做什么?当时是基于什么样的考虑把公司卖给了腾讯?现在这家公司在腾讯里面做什么业务?
在北京的午后,上地三街一幢写字楼11层,戴志康对TechWeb表示,“如果能上市或者被收购是一个更好的出路,其实不被腾讯收购也挺好的。”
戴志康(一财网配图)
为什么没有卖给他的天使投资人周鸿祎?戴志康说到,腾讯和360周鸿祎打的挺厉害,周鸿祎当时在态度上不是很同意,但是投票表决上还是同意由腾讯来收购。他做这个事还是比较有专业性的,他说我们和腾讯打得挺厉害的,360把你收了,我说收了也可以,但是问题是这里面要找到足够的协同,当时360还没有去美国上市,主要还是以安全为主,浏览器和游戏业务,360的帐号体系与SNS都不是很强,所以当时就没想到很好的协同方式。“老周也觉的得尊重创业着自己的意愿,最后就同意由腾讯来收购。”戴志康补充到。
我们在被腾讯收购之前一直想做平台,就在寻找中发现了腾讯,其实腾讯是一个已经建立好的一个大平台,在这个平台上面的协同之间能共同做的事情比较多,比如说QQ号与SNS打通以后,借助于云计算的能力,能够把Discuz! 这个产品做得更好,当时的初衷主要是这个。后来被腾讯收购之后,做了云平台、纵横搜索、QQ互联、腾讯分析和Discuz! 联盟,做了一些原来我们设想了很长时间,但是都没有做出来的事情。
这两年里,除了每年的站长大会之外,戴志康的声音变少了。戴志康对TechWeb举例说道,其实任何一个小的集体融入到一个大集体之后,都必须要遵循大集体的PR规则,所以小的集体融入到大的集体,大的集体就变成了一个集体,而不是独立的一个集体。在大集体里面,其实把PR看作一个锦上添花的东西,譬如说雷军把PR看成是产品的一部分,所以小公司和大公司这一方面是不太一样的。
巧妙与创新
在戴志康看来,用户每次想要用你的产品的时候,比别人快一个月得到一个创新的产品,长期以往,自然而然你就得到更多的关注度,和得到用户的认可,形成口碑口口相传。市场上70~80%的关注度都是在第一名,只有20~30%的关注度在第二名身上,这里面的80%关注度,第一产品就比第二的产品要好4倍吗?其实不是。我发现每个消费者的认知度也是这样的,比如说你产品比别人时间上早出一点,产品质量比别人好一点点,有三个用户说你的产品好,有两个用户说别人的产品好,这个比例是3:2,在市场中的反应和对其他客户的影响是不一样的。我们经历过了一个特别郁闷的时期,我们花半年的时间去做一个什么新东西,然后人家可能两个月就抄走了,这看起来是不划算的,你永远花更大的成本,去做一个东西,然后就抄走了。
我们先连接的QQ帐户,QQ帐户后来是全面开放了,竞争对手的产品也连了QQ帐户,在用户和消费者的心里就觉得就是你先做的。戴志康说,Discuz! 最开始做了免费使用,竞争对手过了两三月后才跟进免费策略,所以这晚了一天或者晚三个月,策略跟进得慢一点点,在市场上的响应是完全不一样的。用户会觉得Discuz! 是一个好公司,因为它免费给我们用。
其实我这几年发现了很多这样的例子,包括我们现在做的微信会员卡,做会员卡也有一些公司也会去抄,去模仿,用户不觉得那个会员卡是他们先做的,用户就觉得会员卡就应该是微信做的,其实我都觉得我们做得也不够好。但是你就发现在用户心中,他认为会员卡就等于你做的这个产品服务。戴志康总结到,所以我觉得我们跟竞争对手最大的差别,就是总有时间差。这个时间差意味着更大的成本,更多的失措,更不可控的一种风险预期,以及更好的回报。
康盛的站长大会连着举办了七届,每次站长大会都被全国各地的站长挤爆满会场。戴志康说到,当时我记得,第一次开站长会议的时候,人家说你们还这样去做市场,还能这么玩,其实你们只是一个软件,你凭什么把站长组织起来开会呢?我正常思维也是这样想的,你是做软件就好好做你的软件就行了,如果你在市场方面做一些创新,你会发现后面很多人来模仿你的这个模式。这些都不重要,重要的是最大的市场份额和最肥的那块肉已经被你吃掉了,我至今仍然认为“巧妙和创新”是非常重要的东西。
北京与广州
微信商业化以后,康盛跟微信的团队是怎样一个配合与合作模式?戴志康说到,反正我个人去广州比去深圳多很多,基本上每一两周就要去一次广州,和微信的张小龙聊一聊、谈一谈。目前来讲,我们帮助微信在O2O商业化领域在做一些事情,属于这样的一层关系,并没有腾讯行政指令,也没有公司级的安排。比如说你开了一个公司,我开了一个公司,发现有很好的合作点,那就合作。
他透露,目前康盛公司在人员配置方面,一半员工继续做Discuz! 产品,一半员工做微信O2O商业化拓展业务。戴志康否认了他在腾讯内部二次创业一说法,“要么在这里继续待着,要么不在这里干,既然在这干,那就得学点东西吧,或者说为这个公司,或者为这个行业创造一点什么东西,就好玩,你会觉得这是一种很好玩的事情。”我比较喜欢做新的行为,戴志康大声的笑说出来。
其实你看做O2O也是,O2O整个盘子里面没有被战略的市场很多,空白的机会也很多,这一种打法就是大众点评做什么,我们就试图做一个更好的大众点评,或者团购做什么,我们就试图做一个更好的团购,其实你发现往往事与愿违,你做不好一个更好的大众点评,你也做不好一个更好的团购,因为你的投入其实还不如人家,人家积累了7、8年,像大众点评号称慢公司,他是小火煮着鸡汤,今天加点味精你就能做得比他鲜,这不太可能的。
当时我们画过一个图,这个图很简单就是一个横轴和纵轴,横轴是把O2O从小商家到大商家,纵轴是老顾客和新顾客,画出四个象限来,就是一个田字格。我填这个格,会发现团购和大众点评做的都是普通商家里面的,小商家里面的新顾客那件事,其实只占了一个格,剩下还有三个格,还没有占了,你会发现这里面机会很多的,而且这种机会大家都认可了。戴志康说,“你真的做了就能做明白一件事情,说白了也是运气。”
我们做O2O也是一样的,我们为什么想做这个东西,就觉得好玩,然后就觉得现在什么也不懂,就是一张白纸,这样的话团队学东西学得速度快,不被原来的方式所牵绊。我觉得这是一种蛮有意思的状态,尽管说他不是一个创业,我们还是把它当做一个创业来看,尽管是在公司内。
大公司与小公司
在大公司下面,就像你打游戏的时候,加血是一个比较容易的事情,你打一个怪物,你打不过它,花两块钱加一个血就打过了。但是创业公司就不一样了,创业公司其实是经常面临生死的考验,创业公司经常面临的是发不发得出工资,交不交得起房租。
无论是在O2O,还是在其他的领域,现在为止都能找到很大量的机会,而这种机会往往是产生下一个伟大的业务,或者说一个伟大公司的一个很好土壤。所以我觉得在大公司里,大公司里有一点好处,当你看到一个机会的时候,你可以很容易去试,就是你不用担心失败,反正我就不担心失败,我创业的时候还是有点担心失败的,在大公司我就不担心失败,我看到一个机会,咱们试一试,看看行不行?就从这个角度来讲,其实在大公司里面是一个挺好孵化和孕育一些创新的土壤,包括张小龙做微信的时候,其实也是看到了一个机会,也没有人叫他去,没有人给他任务和时间表,他就觉得这是机会,然后我就做一做,失败了就失败了。大公司给团队试错成本其实是蛮高的。现在回过头来看,微信成功了。
周鸿祎与张小龙
周鸿祎和张小龙,两个人的风格是很不一样的,小龙有点艺术范的产品体验家,他经常干的一件事,就是拿一个手机在那里发呆,看哪里不太爽,哪里体验不够好,看一看呆一会就出现一些灵感,他是有点这种文艺范。比如,盖茨和乔布斯相比,乔布斯就是一个有文艺范的产品经理,盖茨就不是文艺范,盖茨是在商业上很有谋略,在节奏上还有打法的一个人。
周鸿祎和张小龙也有点这种感觉,不是非常像,张小龙也不是非常像乔布斯,周鸿祎也不是非常像盖茨。我从周鸿祎学到很多商业实践上的东西,他所理解的产品理念,不是单纯说的用户体验,是一个用户整体的体验。我们Discuz! 产品在05、06年的免费就是老周出的主意,一个月你挣20万,到明年一个月挣30万,又能怎么样,你还不是一个30、300万的一个小公司,但是你要是把它免费了,你将来就是一个平台,我一开始也不太信,后来一想好象有点道理。
当时觉得公司十来个人,成本也很低,我免费了之后我也无所谓,免费了以后也可以靠已有的现金也可以养活公司相当长的时间,我其实没有看到那么远,反正看到公司死不了,然后我们就免费了。免费了之后,迅速在市场上就成长。后来我就和老周聊,你什么时候把杀毒免费了,他就一直在摇头,他为什么摇头?他可能是觉得杀毒这个东西还是水有点深,自身的积累还不太足。后来,老周也把杀毒给免费了。
商家与用户
在戴志康认为,O2O做的是建立商家和用户之间的联系,因为摆在商家店里的只有一个二维码,它本身就是一个所谓的商家ID,用户用了微信去扫,把用户手机里的微信ID和商家之间的ID给联起来了,你去过的商家,那个地方就相当于是你的熟人,那个商家是你熟的朋友,因为你都去过了,就像你在底下见过面一样,见一次面,一次就够了。
对于一个商家来说,在用一个很简单的方式获取到了它的用户,然后对于这个用户来说,他用很简单的方式和一个商家建立起了联系。这个背后可以进行数据挖掘的机会很多,比如说我们现在在一些商家开始去尝试一些闭环,尝试一些把用户的消费信息,同步到网上来,让商家能够知道这个用户什么时候来过、这次什么时候来的、下次什么时候来的、都吃了什么东西,我们认为这种是“交易信息”的闭环,不是“交易”的闭环。
我们看重交易信息的闭环,而不是交易闭环。如果能够映射所有用户的交易信息,那么这里面的可挖掘的点非常多,比如说这个哥们每次到这里吃100元的东西,现在可以给你一张代金券。以后你吃120元,我就可以送你140元的钱,以后可以120元吃140元的东西,但是你的消费就是100元,这时候你心里会怎么想?你心里会想,我好像赚了,我花了20元,赚了40元,我就试试,这对用户ARPU值的拉升是很有效的。
再就是对用户重复消费频度的拉升也很明显,比如说上上个月来了,上个月没有来,这个月你希望他来,其实你有很多方法可以让他来,而且你知道,他什么时候会来。再比如说有一些互动形式的优惠,比如说当你有了用户消费记录之后,其实我们经常看到的一种优惠券,就打九折,这个其实没有什么意思,你不觉得他有什么。但是如果我们有了用户的消费记录,我们可以把这个九折变成一个更有意思的东西,每天持这个会员卡来吃饭,或者消费的人,每次顺序尾号是0,你可以免单,这个就很有意思。比如说你第一个吃的,我第二个来吃的,他第三个来吃的,等到第十个来吃的时候,他每次就会看一看,我是第九个,下次再来吃就是第十个,这好像抽奖。这样可以使得你的优惠可以爆炸性去呈现在用户心理预期里。有点像买彩票,你买一个彩票,就是没有什么大奖,你就是平均的,比如说每买10块钱的彩票就能得5块钱的奖,这就没有人买彩票了,因为你买一下就是亏的。但是你要说你有机会中一个500万的大奖,这个时候你就会去买彩票,其实你的赔率和中奖是一样的。所以吃饭和消费也是一样的,有了消费记录之后,你能干的事太多了。
戴志康透露,被腾讯收购之后也投资了一些企业,包括落伍者和母婴类的社区,但没有大规模化投资收购。坦率地说,投资站长这个事没有规模化被执行,因为我们调查下来了一圈,发现每个站长都是特别独特的一群人,每个人都是不一样的,他这个网站能经营成什么样,很大程度上取决于这个网站站长一种兴趣和灵魂,所以在这个方面站长都不一样,所以他也很难去成为一种规模化操作的方式,而且我们就发现是没有办法管理的,每个人都很独特,他的那些资源也无法复用。也不太像在一个大公司里做产品,构成体系和规范的方式去做的,现在这一块确实也没有找到很好的规模化操作方式的手段。
戴志康认为,微信确实能产生出一批新的开发者的机会。但是这个平台目前来讲还处在比较早期的阶段,其没有到一个说可以规模化开采的地方,因为微信演进太快了,一年前微信这个事你的感觉是什么,一年之后你的感觉是不一样,起初大家为了发微信省钱,发短信收钱,然后能传一个图,今天大家是为了群聊和语音,为了朋友圈,你在一年前你对这个的想法,甚至为了O2O,一年前和一年后的想法是不一样的。
写在最后
我在看一本书《失控》,但是我没有看完,那个书很难看,太厚了,有时候看一半觉得不太明白,又翻到前面又重新看一看,我觉得人类其实有一个很大的乐趣,就是探索未知,探索未知是一件很有意思的事情。还有一个就是寻找空白,我觉得创业的人和不创业的人,他有一个很重要的区别,就是创业的人容易看到机会。
我最近看了一篇文章,有一句话特别好,你活在未来,把那些缺失的东西补上,这句话我觉得特别有感觉,如果你站在未来的视角,看现在的这些事,怎么发现怎么就不正常,你如果用现在的视角看现在的事,你就觉得什么都很正常。你如果是一个未来的人,原来你把原来没有干好的事给补上,或者给做好,这是一件很有意思的事情。
做O2O也不是因为我们明白,就懂O2O,我们做社区的团队不可能懂那些东西,不懂反而没有关系。因为你要是懂了,就老容易陷入到过往思维的惯性里面去,你现在就没有惯性,就像我们招大学生,大学生毕业来了之后就是一张白纸,他学什么东西很快,他完全可以张开学习的细胞来接收和领悟新的东西。