国有大型银行的深化改革,已是势在必行。
“虽然银行业改革发展取得了巨大成绩,但当前商业银行同时面临外部困难挑战和内部体制机制瓶颈,迫切需要通过深化改革提质增效,进一步释放制度红利。”交通银行董事长牛锡明表示。
正是在这样的背景下,交行率大行之先走上了新一轮改革的破冰之路,整体方案已于上个月获国务院批准。改革涵盖完善公司治理机制、深化内部经营机制改革和经营模式转型创新三大领域,在这其中,股权如何进一步多元化,民营资本如何进入,员工持股计划如何开展,用人和薪酬考核机制怎样改革等,都一度成为市场关注焦点。
日前,牛锡明接受《第一财经日报》独家专访,对深改的背景、思路和重点首度作出详细解读。
内外部挑战何在
第一财经日报:为什么说国有大行深化改革是应对内外部挑战的必然选择?银行具体面对着哪些挑战?
牛锡明:首先,大行是具备深改的良好基础的。我国银行业经历了二十多年的深刻变革历程,尤其是2003年以来,五家大行相继完成“重组—引资—上市”的股份制改革,初步建立了现代商业银行制度,并迎来超过十年的高速增长期。从2003年到2014年,五大银行资产规模从16万亿元增长到75万亿元,2014年净利润已达到9277亿元。
然而,在银行业改革发展取得巨大成绩的同时,当前商业银行也面临外部困难挑战和内部体制机制瓶颈,迫切需要通过深化改革提质增效。
外部挑战之一,是经济发展转型换档,银行面临风险管控的挑战,前期快速膨胀的金融资产风险开始释放,银行业进入风险暴露期。按现在的规模体量,如果不良贷款率增加1%,就会产生9000亿元不良资产,将“吃掉”银行业大部分的利润。
挑战之二,是利率市场化加速推进,只剩下存款利率完全开放的“关键一跳”。利率市场化意味着息差收窄,银行盈利能力下降。2014年16家上市银行净利润平均增速不到7%,较2013、2014年分别下降了6.7个、10.7个百分点。未来几年银行业利润增速会继续下降,进而影响银行补充资本金的能力。
挑战之三,是互联网金融和民营银行崛起。互联网金融正在一定程度上替代商业银行的支付、融资等功能,近来互联网金融已通过嫁接银行活期存款与同业存款,不断分流低成本资金,提高了银行的融资成本。近期放开设立民营银行将进一步促进银行业的竞争,特别是“民营银行+互联网金融”的经营模式将对传统商业银行经营模式产生强力冲击。由于金融业务专业性强、人才培养周期长,加上大行与民营银行薪酬差异悬殊,民营银行将在人才竞争方面给大行带来新的压力。
内部挑战之一,是授权体系不够健全,董事会的权利责任边界不清晰。一方面,现有授权体系还带有行政管理的色彩,考虑国家大股东的要求比较多,考虑其他股东的要求较少。董事会在平衡大股东直接考核要求、自身发展战略及短期考核目标的关系方面,形成了大股东考核和董事会考核的两套考核体系。董事会在资产投资及支出方面权限较小,在激烈的市场竞争中灵活性不足。另一方面,五大银行章程规范了“股东大会-董事会-管理层”的治理体系,但实际运作中“党委-董事会-高管层”的治理体系至关重要,需要通过完善公司治理机制加以明确、完善。
挑战之二,是管理团队和关键员工市场化导向的长效激励约束机制不够健全。一方面,管理层主要由上级任用和考核,董事会与管理层的委托代理关系不明确,董事会对管理层缺乏一套行之有效的绩效考核体系,在激励约束方面没有好的手段。另一方面,银行内部选人用人、绩效考核行政化、机关化的色彩还比较浓厚,干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能高不能低的现象依然存在。
挑战之三,是风险管控与责任约束机制不足。当前银行业正处于风险暴露期,不良资产管控的压力比较大。全面风险管理体系还不完善,风险偏好尚不统一,资本节约理念没有充分体现在业务经营中,风险管理要求没有全面固化到信息系统中。日常运行过程中,发展目标责任制、风险管控责任制还不够健全,管理责任、岗位责任不够清晰。对于信贷风险的责任追究机制还不健全,“有责任不追究”和“尽职后仍追究”的情况同时存在。
挑战之四,是业务治理体系不够灵活、高效。一方面,当前大行普遍采用总行、省级分行、市级分行层层管理、主要由支行网点负责市场经营的组织模式,管理链条长,市场反应慢,经营管理效率不高,对于发展的制约较为突出。另一方面,按行政区域划分的单一业务组织模式,越来越不适应企业集团化跨区经营、财务集中管理,以及金融服务综合化、网络化、移动化的发展方向,迫切需要在巩固前中后台分设的基础上,增强总分行直接经营职能,推动子公司制、条线事业部制、专营部门制和分支机构制改革,探索互联网金融管理模式。
日报:那为什么会选在现在的时间点开始改革?
牛锡明:在经济形势好的时期,管理中存在的问题尚能够通过发展消化,体制机制的矛盾表现不突出。但在当前利率市场化加速、风险压力加大、资本约束增强、 金融竞争加剧的市场环境下,银行业传统经营模式越来越难以为继,大行的体制机制问题只能通过制度创新和自我改革来突破。
如何自我改革
日报:交行深改方案中包括哪些制度创新和自我改革?
牛锡明:交行深改的基本原则是坚持市场化改革方向,坚持体制机制创新,坚持问题导向、稳步实施,坚持服务实体经济与防控风险并重。深改内容涵盖完善公司治理机制、深化内部经营机制改革和经营模式转型创新三大领域。
从股权结构来看,交行将保持国有股东的第一大股东地位,放大国有金融资本功能;发挥战略投资者作用,更好地发挥汇丰在公司治理、国际业务合作等方面作用;稳步推进股权多元化,民间资本等合格投资主体可以增持交通银行股份。在子公司中有选择地引入民间资本;按照国家统一政策,完善长效激励约束机制,研究探索多种形式的员工持股。
从治理机制来看,改革将坚持发挥党的领导核心作用,探索党的领导核心与现代公司治理有效结合的新途径和新方式,坚持党管干部原则,既充分发挥党的领导核心、统领全局和保证监督的作用,又处理好领导核心与授权经营的关系;还将完善授权经营制度,让董事会、管理层在公司治理、人事管理中发挥更大的作用,研究完善股东大会对董事会的授权,董事会对管理层充分授权,使董事会与管理层之间建立起相对独立、相互制衡、职责清晰、授权经营的公司治理机制。
在用人、薪酬和考核机制改革方面,将推行和落实三大制度。
第一,将推行职业经理人制度,实行“目标责任制、契约化管理”,严格进行聘期履职考评,实行薪酬分配与业绩挂钩、延期支付与风险挂钩、目标考核与职位挂钩,深化“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”制度改革。内部经营单位一把手有权决定本单位的奖金分配方式,推行全员全产品计价考核,多干多得、少干少得、不干不得,打破大锅饭,激发竞争活力,提升业绩水平。
第二,将建立发展责任制,把“绩效考核+三大排名(综合竞争力排名、内控评价排名和服务评价排名)”作为分行发展责任制的重要内容。考核指标的下达要看市场、看同业,有高度、有难度。子公司和事业部制利润中心推行市场化聘任制,以市场原则实行聘任、辞聘和解聘。
第三,将落实风险管理责任制,增强董事会对风险管理负有最终责任、具有最高决策的职能,完善以“全覆盖、全流程、责任制、风险文化”为核心的全面风险管理体系。高管层确保董事会经营发展战略和风险偏好落地。建立并严格落实风险管理的岗位责任与管理责任的追究制度,强化责任认定追究。
此外,改革还将推进以利润考核为中心的事业部和准事业部改革,增强总行、分行直接经营能力和盈利能力,形成分行制经营和事业部制经营双轮驱动利润增长新模式。
其中,总行要以客户为中心,理顺流程,重组机构,做大利润,发挥好在抓系统、建平台、拓渠道,增利润中的作用。强化总行直接经营功能,做大交易型银行,做好表内表外两张资产负债表。推动子公司和海外分行发展,增强跨境跨业跨市场经营能力,提高盈利贡献度。综合化要融入集团发展的战略,实现业务融合、客户共享、IT落地、办公集中。
分行要管理与经营并重。健全分层次的营销体系,探索大客户集中营销、统一授信、一站式审批,营销层次发起端要提高到分行或者总行。建立更多的利润中心,增加新的利润增长点。加大分支机构改革力度,统筹推进综合型、普通型和普惠型网点建设,大力发展互联网金融,切实推动经营模式转型。网点要做大做综合、做小做特色,重点营销个人客户和小微客户。
国有资产会否流失
日报:外界对改革会有一些担忧,比如金融国有资产是否会因此流失,是否会降低国家对金融业的控制力,对此应该怎么看?
牛锡明:有人担心金融国企搞深化改革,吸引非国有资本入股,实施员工持股计划,可能会引起金融国资流失。我们认为,不能简单地将国有股权比例的降低说成是国有金融资产流失。正如十八届三中全会《决定》所言,通过深化改革,在保持国家控股地位不变的前提下,吸引非国有资本入股,发展混合所有制经济,有利于国有资本放大功能、保值增值。我国大型商业银行已是上市银行,股权结构已经相对多元化,只要保持国家控股地位不变,只要股权优化的程序透明公正、估值准确合理,就不会存在国有资产流失的问题。允许员工持股,有利于资本所有者和劳动者形成利益共同体,有利于国有资产保值增值。
至于国家对金融业的控制力,事实上,在改革的过程中,坚持党的领导、加强党的建设、保持国家控股地位是政治前提,也是国家继续有效控制金融业的首要保证。《决定》也明确指出,深化国有企业改革、发展混合所有制经济,有利于各种所有制资本取长补短、相互促进、共同发展,有利于优化国有企业公司治理机制、提高经营管理效率、提升市场竞争力。而金融安全稳定是建立在微观经济主体富有活力的基础上。国家对金融业需要有效管控,但绝对不是要“管死”。如果金融企业不能适应企业经营市场化、国际化的新形势,活力难以发挥、效率难以提高,反而会影响金融安全稳定,不利于国家对金融业的有效掌控。而我国宏观经济调控和行业监管模式也将逐步向机制化、间接性、市场化的方向发展,金融企业的股权结构变化并不会影响宏观调控和行业监管的效果。