今晨

惊闻台泥董事长辜成允意外逝世的消息

震惊又惋惜

一个多月之前

第一财经《中国经营者》栏目刚刚赴台北采访了辜成允先生

他儒雅风趣的世家子弟风范

和对商业、管理的敏锐洞察力

给团队留下了深刻的印象

现整理出辜董一个月前的采访片段

以表达对逝者的深切缅怀

辜成允,台泥集团董事长,1981年从美国宾夕法尼亚大学沃顿商学院毕业之后,进入父亲辜振甫任董事长的台泥集团,从基层工作做起,逐步进入管理层,直至2003年接任父亲成为台泥董事长。

提起辜家,大家首先想到的是辜成允的父亲、“汪辜会谈”当事人辜振甫。辜家祖籍福建,清康熙年间迁台定居彰化县鹿港镇,到了晚清辜振甫父亲辜显荣一代开始发迹,成为影响一方的大家族。《中国经营者·家族传承》今天将要走访的,正是辜家的第三代继承人辜成允。

周总:辜先生,非常高兴,您能接受《第一财经》的独家专访。

辜总:谢谢你。

周总:尤其是在这一间房间里,我有一种很荣幸的感觉,因为这是辜振甫老先生,他生前最主要的办公室之一,在这里也会见了一些非常重要的客人。其实我看辜振甫先生,被称为台湾政商第一人,他不说第一商人,也不说是第一政界的一个领袖,他说是政商第一人,其实我们看辜家在台湾的,从你爷爷那一辈起,其实可以看到台湾经历了历史上好多重大的变局,其实辜家都能够非常有智慧地去应对,而且在某种程度上,其实是获得了一种发展的机会和空间了。我想问一下在辜家的血液里,是不是有一种政治的基因在里面,虽然是在做商人。

辜总:可能我的父亲或者我的其他亲戚,有一些政治基因,像我的话是完全没有。我是觉得在辜家的血液里头,我个人也去分析了一下,我觉得倒不是真正的政治的基因。他里面有几件事情,第一个他传承了中国君子,儒商文化的精神跟精髓。所以他基本上是与人为善,希望能够回馈社会,所以我是觉得说在不同的环境里面,像这样子一种中国儒商的精神,是被欣赏到的,是给予机会去发展的。所以至少我看到我父亲,他所展现的就是如此。

周总:你刚才说你身上没有政治基因,当然了你父亲在他那一代政商这两界,跨界的这样的一个地位,其实在整个台湾是无出其右了。其实我也观察到辜家,可能一个非常独特的地位,其实跟日本的历任首相都有关系的。跟美国的从里根时代,到克林顿时代也是有关系的。我觉得这是不是一种家族非常好的资产,是不是应该传承下去。

辜总:您刚才所提到的哪些,事实上我都很熟悉,不过我父亲之所以可以,大家觉得他是台湾,或者是政商第一人,因为他向来不用他的关系作他的资产,他向来不做生意。比如说我第一次去大陆,是在1999年、2000年才去的第一次,台泥真正进入大陆去做发展是2003年。

那之前不是说我们没有机会,是他的原则,他觉得他要让人家能够信得过他,是因为他要让人家知道,他不是为了他自己的利益在打拼,所以反而有时候到最后,他倒得到了机会,是因为觉得他是公正的。所以我父亲他这样子的一个做法,真的是为什么,大家会称他是政商第一人。这种他的智慧,不是我能够相比的,所以我很明确地知道,我做不了他可以做的事。

周总:我想问一下其实辜家,因为大家谈到辜家,一个是两岸关系,一个是政商第一人。到你这一代,你说你没有政治基因,那么三代之后的辜家,从你来看它一种新的延续方向是什么样?

辜总:这样说吧,我有的时候会这样子比方,我父亲他非常喜欢京剧,他是诸葛亮,他的智慧是非常非常高的,他是可以借东风的。我那个时候我跟我父亲的对话,那我这样子吧。第一个我很明确地知道我做不了诸葛亮,那我就做你仗前小兵好了,冲得比人家努力,做得比人家多,那我可能也可以得到一点点成绩,所以后来我父亲事实上是从了四个字给我,那四个字不是他写的。但是他写业精于勤,他就给我了四个字。

我们不要让人家觉得说,辜振甫的儿子原来是一个很差的人,我们都尽最大的力量,跟自己最大的能力,能够让人家觉得说,辜振甫的后人是有品位的,是有品德的,而且是有能力的,这个是我们以后的辜家应该往这个方向走。

周总:其实你是辜家,从你爷爷辜显荣那边,我们看是三代了。当然我还是忍不住要问一句,中国人说富不过三代是吧,你有这样的一个压力吗?

辜总:当然有,所谓富不过三代,不过我觉得我父母亲给我们的,给我们家族的,或者给我的兄弟姐妹们最好的就是,千万不要觉得自己是接班人,千万不要觉得自己是富二代,或者富三代,我们就是一般人。现在任何公众的企业也好,都是个公器(音),你里头除了你自己的股份以外,有那么多的股东,有那么的股民,你做得不好,不是只是对你自己不好,你要影响多少人口了,多少家庭的生计,所以没这个能力,你千万不要来碰,你要用专业,要用你的能力,要用你的成绩来证明,所以任何的肯定应该是赢来的,绝对不是天生,因为你姓辜就有什么。

周总:当你接手台泥的时候,我们知道你是一个年轻人,尤其是跟你父亲那一辈。因为台泥这个江山是他打下来的,我想就是他有一帮老臣,据我所知当您接过来的时候,您在您新的小辜总的,树立自己的管理风格的过程中,是受到了一些抵制和挑战的是吗?

辜总:对。

周总:您当时怎么去克服的,比如说你当时受到哪些抵制和挑战。

辜总:我觉得台泥上上下下,不管是现在的,尤其是我们讲那个时候的老臣,每一个人都是向着台泥,但是我觉得我跟他们最大的不同是在于危机感跟压迫感,体验是不一样的。我已经很明确地了解,我父亲逐渐退到幕后,或者是说,我在想没有政商第一人之后的台泥,但是他们还是觉得永远有这个政商第一人的台泥,所以我觉得最大的不同在于这方面。

那抵制上面譬如说,我们那个时候已经决定要去开始要到大陆去投资了,他们对于大陆是采取非常保守的看法,他们觉得在大陆投资,不一定会马上赚钱,那个时候我提出来的一个是五年要搞两千万吨,他说你疯了。

周总:你当时改变他们的想法,或者你能够推进你的一些想法,有这么多人在董事会里面反对,你怎么实现的呢?

辜总:我怎么去克服呢,那个时候因为我们的获利已经逐渐的往下,还有我们的股价也往下滑,事实上我们的融资来源也越来越少,因为银行也希望往高成长,跟高毛利,高获利的企业去贷款。所以那个时候的事情,那个时候我也去做所谓的向其他的外资介绍台泥,也跟台湾的一些证券公司分析师去接触,让他们了解我想要做的是什么。除了讲了以后,就是直接地去做,累计很多的小胜,让他们肯定了我们整个经营团队,不管是每股盈余的回报。或者是投资的收益,尤其是股价都是很好的,所以他们就持续的支持了就是这样子。

周总:当时辜振甫先生还在吗?他是支持你进入大陆市场吗?

辜总:他是支持我进入大陆市场的,那个时候我们在做一本书叫台泥五十,就是五十年的台泥。我就跟我父亲说,如果我们不做这样子的改变,我们如果不往大陆去发展,我说我很怕,我们台泥没有再下一个五十。我父亲是个非常明理的人,他很清楚,他说那你去做。所以我这个小兵跟诸葛亮请了一支令箭就豁出去了。

周总:那是不是说从某种意义上,你扭转了台泥下滑的趋势。

辜总:那当然是了。

周总:所以你不是一个小兵对吧,你是诸葛亮帐前的一员猛将。

辜总:那也可以,我们在过去的十年,我们的产能增加了七倍,在过去我们的市场价值成长了四倍,所以像这样子的数字,我们把它摊开了以后,研究验证了那个时候这样子的一个决定应该是正确的。

周总:其实你当时在公司里担任什么职务?

辜总:我当时在公司担任总经理。

周总:已经是总经理了是吗?等于说你也是在台泥里面,从基层干起,一路上来的,父亲在培养你。

辜总:对,我是1982年就到了台泥,一直到现在,我是老贼。

周总:所以我就想问您,是不是您在您父亲治下的这个公司工作了这么多年,其实你对这个公司的弊端,当时已经有所觉察了。

辜总:我非常深刻的了解问题出在哪里?

周总:问题在哪里,我想不仅仅是说,不去中国大陆发展这一个简单的理由可以解释的,他一定是公司本身管理的有问题。

辜总:公司变成了从一个功能体,变成了一个共同体,什么意思呢?大家一天到晚抱团取暖,把所有的事情都归罪在环境,把所有的事情都归罪在我们这个产业,

周总:那原来总经理是你哥哥在担任。

辜总:不是,早期是我父亲兼总经理,董事长兼总经理。

周总:他为什么不改变呢?

辜总:他为什么不改变,事实上我觉得他那个时候,最重要的精力事实上放在两岸关系上,而且那个时候两岸关系,我们也非常清楚,他不需要他的这个后方,他的这个台泥出现了盈余上的太大的偏差,所以那个也是一个历史的渊源。

周总:你们两个争吵过吗?因为你看到这个弊端了,但是他作为一个公司的总经理,他主要的精力在外面搞政治,公司的情况在每况愈下,然后公司缺乏一种斗志和求变,那你不去提醒他吗?

辜总:我当然去提醒他了。

周总:当时你对你父亲,虽然你看到了很多弊端,但是你还是只是提醒,不会对抗他对不对。

辜总:这个是我想我们中国人讲的一个伦常吧,他是为父,我是为子,这是第一。第二个他是董事长,我是总经理,我这口饭是董事长赏的,他的决定我一定遵从,不然的话,我就不要吃这口饭,也不过是如此。

辜总:那个时候台泥就有七八百个光是总部,而总部的都是高管缩到一百人以下。

辜总:怎么讲事实上那个时候,我说你们是打着谦冲致和,反谦冲致和,对不对。

周总:这是我想说的,你说的哦,我没有说这句话。

周总:现在看来其实当时你想改变这种局面的时候,你面对的是一群老臣,和很多年来积累下来的一个公司的惰性对吧,刚才你谈到用了一个方法,引入新的力量外资,董事会里面,他们也会占有一定的席位。

辜总:没有,他们没有。

周总:这个会帮助你,如果董事会还是这帮老人,老臣,你怎么去把公司带向一个新的方向呢?

辜总:好,当然在董事会里面,还是老人,还是这帮老臣,就是需要有非常明显业绩的改善,我做了一件对董事会来讲,他们很高兴,但是对于公司的同仁不一定是很欢迎的一件事,您刚刚看到在这个我们刚刚看了整个台泥水泥板块的,现在我们是7500万吨,那个时候是一千万吨,我们大概整个总部的人,也不过才一百多人,不到两百人。那个时候台泥就有七八百个光是总部,而总部的都是高管,都是白领阶级。

周总:在这个大楼里面吗?

辜总:就在这个大楼里面,所以那个时候我决定做一个优退,总部缩到一百人以下,虽然很多的董事会的老董事们,不一定觉得我那样子的做法是很恰当。但是由于营收没有衰退,成本大量的降低,我们股价开始往上走了,我们EBS也算比较好了。他们觉得好吧,你既然有交成绩单我就忍受你一点吧,也不过就是这样子,

周总:那就是当你推行这些,七八百人里面,可能好几百德高望重的人也好,或者资历很丰富的人,让他们优退了对吧?这个过程也得到辜振甫先生,你父亲的支持对吧?

辜总:当然需要他支持了。

辜总:事实上很多人觉得我推翻了我父亲那一套,但是我常常跟他们讲说,你们完全搞错了,我完全在做我父亲的那一套,我父亲他给我们八个字叫做:谦冲致和,开诚立信。我问我父亲,什么叫谦冲致和?什么叫开诚立信?他说开诚立信很简单,中国人讲无信不立,你讲出来的话,就是要能够算数,你做人做事,这个最基本的道理就是如此。

什么叫谦冲致和呢?他就说在一个公司的团体里面,每一个人都是专家,每一个人都是专业,大家要有能够互相学习,跟互相交流的那种情怀,跟那种态度,才能够把每一个人都最好的那个专业加在一起,变成一个很和谐,而且绩效很好的团队。所以我后来我就跟这些同仁说,这样子吧,如果是要谦冲致和、开诚立信是要双向的,而不是单向的。你能不能交成绩单呢,如果你也不能承诺的话,那就不叫开诚立信了,那就不叫谦冲致和了。所以事实上很多人听了以后,他们觉得说这也有一点道理呀。所以他们也就开始改变。

周总:其实你这一招很高明,用大陆话来讲,活学活用你父亲这一套哲学。

辜总:怎么讲事实上那个时候,我说你们是打着谦冲致和,反谦冲致和,对不对。

周总:这是我想说的,你说的哦,我没有说这句话。

辜总:所以基本上也不过就是就如此嘛,大家要能够互相体量的,而不是只是一味的要公司给你什么,而你给不给予回报,你好像一点都不在乎。所以像这样子不断的论述,而且我在公司很久,所以这些老同仁事实上他们也能够体量,我想做的事情,所以后来在这个部分呢,也就往下走了。

周总:那是不是说从哪儿以后这个公司就打上小辜总的这个烙印。

辜总:这样子讲吧,那个时候我说没有打上我的烙印,你真的要变成打上了某一个人的烙印,那个价值观要深植在所有同仁的心里头,而不是说他只会做一些,你要求他表面会做的事。所以我觉得在十年之后,我觉得这个公司大家会觉得,他们会看到我,而同时会看到我父亲。从前的话,他们只看到我父亲,没有看到我。

周总:我们看到中国大陆,这一两年整个经济增长速度处在下滑当中,大家都在谈一些过剩的产业,那水泥也是其中的一个,那我就想现在台泥它的主要生产能力,也是布局在,已经超过了台湾的岛内的对吧?在这种情况下,过去这两年,你们有没有经历这样的一个冲击。

辜总:大陆水泥业,今年大概成长了不到三个百分点,去年事实上是第一次逆向的成长,

周总:去年下降,今年上升了。

辜总:对,以整个大陆水泥市场的需求来看。但是台泥每一年的业绩大概成长10%以上。

周总:你是说大陆在下降,但是台泥在大陆的业绩每年都成长10%,你们是怎么实现做到这一点。

辜总:就是精细化管理呀,信息化管理。练好内功,那精细化的管理,或者刚刚你所看到的,把工业4.0的概念,完全引进到智能管理,台泥叫智能管理4.0的环境里面。变成了我们一个人,能够抵五个人,别人的五个人,或者十个人,这样子的话,我们靠的是管得比人家细,比人家更努力,还有我们的系统比人家好,然后我们整体资源的整合能力比别人强。

周总:你刚才谈到了其实工业4.0的概念,

周总:现在台湾的制造业,在大陆其实也遇到了一些挑战对吧,像你们迈出这样一种智能化的管理,或者工业4.0,你们走出了一条比较独特的路,还是整个台湾的制造业,都在往这个方面转。

辜总:整个台湾的制造业,都在往这个方面转。但是我想台泥,甚至在台湾,使用这些工具,也都是非常前沿的。我们就是不断想办法用新的方式,整合新的科技,能够让我们能够更精细化,能够把过去人在管理上面,看很多资料,我们看很多的资料,这些资料绝大部分是正常的,是不需要人去管理的。

所以这个就是我刚刚也在讲,为什么我觉得一个人可以当十个人用,因为他看的就是,他看这个红绿灯了,他不需要看大量的报表,跟数字以后,在里头再来操作,这个可能有问题,那个也有问题。

它现在算过去人为什么觉得这个有问题,他一定有他的经验跟逻辑所在,我们的目的,我们做大量的工作,把这些从前有经验的人,他正确判断的那个方法。

周总:把它程式化,模块化。

辜总:把它程式化,而且我们程式化以后,我们了解行为,而不是了解数字,所以了解行为的意思就是说,当一个风险快要发生之前,你才能够防范。如果那个风险已经发生了,已经变成一个数字了,你就没有办法防范了。

比如说一百万,已经花下去,就是已经花下去了。你等到看到一百万的时候,你要么就是烦人,甚至把人开了,但是对公司来讲,这一百万已经发生了。我们现在不是,在这个还没有一百万发生的时候,我们就已经亮红灯了,主管就去制止,或者是把那个一百万,可能发生的风险降到最低,那它可能只需要二十万。用这样子来节省成本,而不是说我今年已经花了一百万,我明年要降到八十。那个都已经太晚了,因为可能八十万都不应该,根本一毛钱都不应该发生,这个就是台泥在做的。所以这个事蛮有趣的。

周总:你往这个方向做,是从什么时候开始决定往这个方向来做呢,你把你整个管理体系把它智能化。

辜总:大概一年半以前,因为我们用了这个ERP已经用了十年,像这种智能化的东西,最怕的就是你里面是从garbage in garbage,如果你没有办法确定你这个智能化里头的信息都是正确的,及时的,完整的,你就毁在那个信息里面。

周总:因为数字都不准确。

辜总:对,所以我们花了十年,去让所有的数字,能够正确。这个事实上是我们花的最大的功夫。像刚刚你看到的这些软件的开发等等,事实上是很简单的。因为只要数字都是对的我们就敢用,但是绝大部分人不敢用,因为它都是错的,如果人家填的,跟现实是脱节的,那你敢用那个数字吗?你不敢。这个是十年的功夫。

周总:十年的功夫,你在ERP所谓智能化之前的ERP系统里面,你们已经下了很大的功夫,让所有的数据是非常的及时完整和准确的。

辜总:对。

周总:在这个基础上,你们把它智能化了。

辜总:对,所以智能化本身是很快的,但是你要求数字是对的,那个是很大的功夫,那基本上是很难的。我们事实上在过去十年,所谓蹲马步就是蹲这个,所以我们现在敢用。

周总:现在这个台泥你刚才也谈到了会叫多元化经营一些产业,现在还多元化吗?去做化工,或者医药之类的。

辜总:这样子说吧,台泥也了解,你刚才也提到,大陆在水泥产能过剩,然后所谓新常态来了以后,就算我们水泥可以,现在能够逆势成长,但是长远来看这个水泥业,本身经营是有压力的。所以我们现在已经在想十年以后,这个新常态更恶化的时候,我们怎么办?我们的想法把水泥业转行,事实上在台湾我们已经做了,把水泥业转化成环保业,把水泥窑本身变成是一个高温,做循环经济最好的一个场所。然后往前往后去整合,用这样子的方式,除了生产水泥以外,为民众为都市减肺,有干净的水,干净的空气来做劳务,所以我们的水泥厂会变成一个环保服务公司,或者环保服务的平台。

传统的做法,把它埋了,埋了以后,事实上里面所有的重金属,或者其他的没有处理好的这些毒素,会跑到地下水里面,污染了地下水等等,那个处理起来后面问题更多。所以十年前台泥就进入了台湾的环保业,台泥在台湾也在做水处理,水处理完了以后有底泥,那个底泥,我们拿到垃圾焚化炉里面去烧,台泥是台湾最大的生活垃圾焚烧业者。台湾每五个人里头,有一个人他家里的垃圾,是我们在帮他烧。

再把生活垃圾的部分,再跟水泥窑高温能够处理尾废,比如说我们有一个苏澳厂,整个台湾北部科学园区,新竹的科学园区,包括台积电等等,它们的非溶剂,氟化钙,等等这些废弃物,都是我们帮它们处理的。这个把它都整合起来,那台泥最近大概五年前,开始跟台湾的工业技术研究院,我们一起在做二氧化碳的捕捉,这个努力还在2014年得到了美国一百大发明奖。

周总:实际上就是说台泥的转型问题了,因为刚才你谈到了台泥已经在台湾岛上,已经开始成为一个环保的服务型的,或者解决方案型的一个公司。我不知道在大陆,现在这方面的转型推进的怎么样了。

辜总:在大陆我们现在一个是在安顺,我已经……

周总:在贵州。

辜总:在贵州安顺,第一套的水泥窑协同处理生产垃圾已经做好了,我们再盖第二套。第二套在广东的韶关,那个是第二套。我们希望以后还能够在大陆,把我们所有的水泥厂,是不是都能够转型,变成这样子。

周总:在转型的过程中,是不是需要一些技术上的一些创新,一些新的技术,需要研发的一些投入是吗?

辜总:对,所以这些在台泥的话,我们基本上现在一直是跟台湾的工业技术研究院有非常长期的合作。当然我们以后也希望在大陆,能够找一些合作的对象,能够把这样子的一个观念,看可不可以在大陆也实现。

周总:我记得海螺水泥,实际上也是在做这个事情。

辜总:有,海螺、金隅都是在做类似的事情。但是我们可能跟他们比较不一样的是,我们是很明确地把自己定位成一个环保业者,而且我们希望从砖到砖全部做完,就是说从水,一直做到二氧化碳捕捉,跟二氧化碳的再利用,这个整个环保链,我们希望把它全部经营起来。他们大概是在做协同处理,或者有些人在处理污泥,但是不一定做生活垃圾。有的人做生活垃圾,他就不一定做污泥,或者不一定做二氧化碳捕捉。那台泥是很明确地希望把它定位,整条所谓叫环保一条龙,我们希望都能够做。

周总:你有没有一个计划,比如说用多长的时间实现这样一个转型,然后在转型的过程中,它会对公司的经营带来影响,对公司像每股获利这些财报带来一些影响。

辜总:我现在的规划大概是十年时间,十年时间希望在大陆,绝大部分的水泥,我们所谓熟料生产基地,统统能够把这种环保一条龙的概念能够实现。有没有办法完全做到一条龙,不知道,但是都要把这个环保的意识,把环保所谓概念,一定要都落实,

周总:所以我想问的其实现在,在大陆也是一样,大家对中国制造业的未来,有很多忧虑,一般来讲你看你对台湾制造业的未来,你有一个什么样的判断,你是忧大于喜的,还是怎么样?

辜总:台湾的制造业,其中有一个很严重的问题,基本上都是在做代工,所以他赚得就是代工的钱,自由品牌事实上才是真正附加价值高的,我想过去施振荣先生有一个微笑曲线,大家都很了解。但是来经营一个品牌,要能够成功,也是非常辛苦的。但是问题是你不下去经营,大概永远也不会成功,我对台湾产业是担心的,我是觉得是担心的。当然只是想从譬如说大陆,不管是从沿海往内地也好,甚至从大陆往其他的地方移也好,这个都还是代工的钱,是很可惜的。

有的时候我自己也在想,也想不通,台湾有非常多的台资企业,在大陆是做得非常好的制造业,但是很奇怪地他们都没有做内销,统统做外销。他们为什么没有一开始就在进入大陆的同时,一方面做国际市场,一方面做国内市场,把自己的品牌也建立起来,这样子的话,大陆市场现在这么大,对于各式各样的产品,有那么大的需求,那台资企业应该在这个过程中间,也能够有一些好的成绩才对,但是这样子的企业倒是不多。所以我是觉得台资企业,尤其是制造业,如果还以希望加工出工,而不做在地的市场跟品牌的话,可能后面的竞争压力会越来越大。

周总:好的,我们希望这个台泥能在台湾制造业的转型中,扮演一个先锋的角色。

辜总:不敢当。

周总:现在大家都认你了,原来认你父亲。其实应该说这个台泥的前五十年对吧,你开创了一个后五十年的时代,是不是可以这样说。

辜总:我不敢讲说开创一个后五十年,事实上我现在还在做另外一件事情,让台泥能够在没有姓辜的董事长,或者总经理,它自己能够不断地有后面的后五十年,甚至有后面的一百年。百年企业很多人,像GE吧,爱迪生创的,但是GE的董事长、总经理,没有一个姓爱迪生的对不对。他们为什么可以做这样子,为什么中国企业不行,这是我现在一直很努力的,我希望台泥以后不一定要姓辜,但是它一直能够代表一种中国人儒商的精神,

周总:你有两个孩子?

辜总:对。

周总:他们会参与到台泥的事业中吗?

辜总:现在他们两个都表示没兴趣。

周总:年轻人对做水泥,肯定是比较难有兴趣的。方便问一下辜家在台泥中间持有的股份是多少吗?

辜总:我们持有的股份大概是在20%左右。

周总:所以将来很可能,只变成了一个继承这样的股份,但是这家公司的管理权,交给整个董事会值得信赖的一个职业经理人的手中对吗,或者一个团队。

辜总:很有可能,我记得我的儿子,我一个女儿一个儿子,我那个儿子他考大学的时候,填志愿,他自己就填了他想去念的,不过他那个老师跟他说,你回去要去问问看你爸,你到底可以,你爸有没有什么想法。所以我儿子就来找我,我就跟他说两句,我说你想填什么,你填什么,这是第一个。

第二个你如果是以后对台泥有兴趣,我非常高兴,也非常的欢迎,但是你如果没有能力能够做到,就是你没有那个能力来接班的话,对你来讲也是不好的,绝对不能够是因为你姓辜,所以这个公司就是由你接班,这个是不负责的。

周总:就是说现在你在为这个,其实你也过60了对吧。

辜总:对。

周总:这个需要考虑了对吧?这个是你最近比较关心的一个问题是吧?

辜总:事实上从十年前,我就非常关心这个事。因为十年前我们到了大陆,事实上发生了几件事,大陆的经营环境,跟台湾也是非常非常不一样。在台泥到大陆的初期,我们事实上是把所有台泥的所谓一军,最精锐的部队,主管送到了大陆去,但是绩效都不好,绩效都不好,他没有办法本土化,他没有办法真正落实到日常管理上面,对他们来讲压力也很大。所以阵亡,败下阵的比例是很高。所以在十年前我就决定,我们要训练一批,完全跟从前台泥不一样的主管。所以到目前为止,那个叫台泥的储备干部计划,到现在为止我们有一百多位,那更值得一提地是,我们从两年前,在大陆我们也开始了,另外一个类似的计划叫“飞鹰训练”。

周总:当地招干部。

辜总:我们现在在大陆很多陆籍同事里面非常好的,我们把他训练起来。现在把飞鹰,我们叫做MA变成这一群人,可能会变成台泥以后的接班人。

周总:好的,感觉台泥的事业,或者说辜家开创的商业,在政治这一代,我刚才听你的话说,你不具备这个政治的基因,可能到你父亲为止,然后商业是辜家可能像一条河流一样汇入了一个大海,是不是可能是这样的一个,到第四代的时候,可能就是这样。

辜总:我觉得辜家不会是变成像一条河流汇入一个大海,我觉得辜家它会留下了一个非常中国儒商文化为主的,然后非常一个君子的模式。我小的时候很喜欢看这个庙口的布袋戏,事实上这个掌中戏了,在台湾叫布袋戏。布袋戏呢,它有两个一进一出,我是不晓得周总,你有没有看过这个戏。他上面一个叫出将,一个叫入相,希望把这样子的一个非常中国儒家,一个为精髓的一种管理文化,能够变成几乎在全世界,一个非常鲜明的不能讲品牌是一种思维,让它汇入整个全世界管理的主流,我觉得这个是我们会做的。所以并不是是一条河流汇到大海看不见,我觉得我们旗帜会非常鲜明的,他的思维的模式,他的做事的模式,会非常的独善其身,兼善天下的,就是非常中国式的,但是有很强的战斗力。