已近古稀之年的施永青又出山了,忙得不可开交。

1月18日,施永青一早起床,用一个多小时写了一篇专栏,这个习惯他已经坚持了十多年。上午在香港办公室处理完文件后,又跑去摩根士丹利跟投资者们一边分享内地楼市行情一边草草吃个午饭。下午,他又转战深圳,会见中原可能的合作伙伴。为了节约过关时间,他甚至没有让司机开车送,而是自行搭乘地铁前往。

当天晚上7点,第一财经记者终于在深圳中原办公室见到了匆匆赶来的施永青,刚刚结束一场洽谈会的他还没来得及吃晚餐。

“采访开始吧,你觉得坐哪比较方便?”头发花白、略显疲惫的施永青看了看手表,带着谦和的微笑对记者说道。

施永青原本可以不这么忙。

38年前,他创办了中原地产,在香港及内地的地产代理市场独领风骚多年,被人称为“地产教父”。到2008年,他将自己所持的中原股份悉数捐出,并逐步把中原交棒给接班人。

但互联网的冲击让地产代理行业风云变幻,新的挑战者步步紧逼,为了中原地产能顺利渡过这一关,施永青选择了再次挑起担子重战江湖。

事实上,除了中原创始人之外,施永青还有着多重身份:他创办了香港第三份免费报纸《am730》,是一位大众喜爱的意见领袖;他还是一名慈善家、施永青基金创办人,捐出了逾八成身家。有员工评价他是“神一样的存在”。

重新出山的无奈

“有一次参加研讨会,某同行问我‘现在怎么样了’,言下之意是‘你怎么还没死’。”施永青笑了笑说道,“中原确实受到了很多冲击,但我们会迎接各种挑战。我重新出山就是要让竞争对手知道,中原并没有被吓退。”

中原地产是施永青与王文彦在1978年创办的,无论是在香港还是内地的地产代理行业,中原都是多年的“老大哥”。

上世纪七八十年代,香港大部分地产代理都是以炒楼赚取差价为目的,小打小闹,真正专注做地产代理的很少。施永青、王文彦决定摒弃炒楼的手法,只做代理,为买卖双方服务,赚取佣金。很快,中原就从同行中胜出。

“我与同行不同的是,他们都只想赚钱,而我是想建立事业。”施永青说,当时地产代理多为夫妻档、兄弟帮,他想通过企业化的运作模式,把中原做成最大的地产代理行,不仅是在香港,还可以推广到内地,甚至华语区、英语区。

后来的事实证明,施永青的想法是对的。1992年,中原进入内地市场,发展至今,中原已在中国内地、香港、澳门、台北及新加坡共设立37家分公司,业务覆盖中国、日本、美国、英国、韩国、新加坡、澳大利亚、加拿大等多个国家,地铺分行数目近2400间,员工数目已接近6万人。

在业绩上,中原多年雄踞中国地产代理行业的老大宝座。2015年,中原集团全年成交金额9205亿元人民币,同比增长42%;佣金收入152亿元人民币,同比增长30%。

2011年1月,施永青宣布退任中原集团主席,转而专注创业基金、公益事业等。

但不过短短几年,这个行业就发生了剧变,中原正面临新的挑战。互联网和大量资本的进入让地产代理行业的经营模式、竞争环境发生了巨变,代理行新秀链家迅速崛起,成为中原最大的挑战者。

与中原无为而治、自然生长的模式不同的是,链家注重强管控,并通过资本并购在全国实现了快速扩张。链家的目标是要打造万亿级的房产O2O平台,在它的盈利模式里,房产代理业务是流量入口,可以不挣钱,资产管理、金融等业务才是主要盈利来源。基于这样的模型,链家抛出了远高于中原的薪酬制度,大量挖角。

目前,链家已经在北京、上海超越中原,即便是在中原最稳固的深圳,链家也打算在今年追平中原。

施永青知道,如果中原不变,很快就会被链家全面超越。在67岁之际,他选择了重新出山,执掌中原改革,重启上市,迎接排山倒海式的挑战。

深圳房地产经纪行业协会发展研究部总监徐枫对第一财经记者表示,作为中原集团的创始人,施永青对公司和环境的把握无可替代,尤其是在价值观上,是一脉相承的。以他的人格魅力,会为中原聚集更多资源。

从激进热血到无为而治

在成为商人之前,施永青有过一段“革命”岁月。

1949年,施永青出生于上海,三岁随家迁居香港。那时的香港贫富差距巨大,他目睹了很多社会不公,施永青读了大量的《马克思主义的三个来源和三个组成部分》等宣传共产主义的通俗读物,以及《钢铁是怎样炼成的》、《牛虻》、《红岩》、《青春之歌》等革命小说。

1967年,香港发生了一场由劳资纠纷引发的暴动,带着对社会的不满与青春的热血,施永青一度参与其中。此后他频繁组织各种读书会、学生运动,无暇顾及功课,导致未能考入大学。

1968年,经朋友介绍,施永青进入一所工人夜校教书,这一教就是8年。“从19岁到27岁,我把最壮丽的青春都奉献给了革命。”回忆起那段岁月,施永青依然兴奋不已,他对第一财经记者说:“我把这看成是一项革命工作。教书只是手段,真正的目的是通过传播文化知识来唤醒工人的阶级觉悟,促使他们去争取自己的权益。”

但慢慢地,施永青发现通过教书并不能解决社会分配问题,甚至连他自己的生活也要靠母亲的援助。

1976年,施永青从夜校辞职,开始四处寻找工作。由于学历不够,也无经验,施永青找工作困难重重,最终在一家地产中介找到了一份实习生的差事,负责影印文件,并在各部门间传送。

正是这份打杂的活儿让施永青正式踏入了地产代理行业。两年间,施永青求知若渴地利用工作之便,阅读大量公务文件,包括合约、地契、保险等,习得不少地产专业知识,同时对公司运营有了一定了解。

此后,施永青与初中同学王文彦共同创办了中原地产,在地产代理行业独领风骚多年,他也由此被称为香港的“地产教父”。早前他给公司取名“中原”虽为脱口而出的玩笑语,但在地产代理行业中,他确实一度做到了问鼎中原。

两段截然不同的人生经历,让施永青的血液里同时流淌着商人的精明与激进青年的理想浪漫情怀。他说:“我一直怀抱着对社会的终极关怀,寻找和实践着解决社会分配问题的方式方法。”

从两个人一张桌,到上千家分行、近6万员工,中原的快速发展一方面得益于专业化的企业运作,另一方面则是施永青推崇“无为而治”的结果。

在管理上,施永青最大限度放权给下属,使之有充分发挥的自主空间。中原内部将此称为“小中央,大地方”。

“我不注重形式上对下属的操控,因为一个人的精力与时间都有限,靠我直接去管,管不了多少人。”施永青说,他所关心的是,怎样令公司可以变成一个有生命力、自动运作的系统。他只会在关键时刻,做些点睛式的引导,让员工自发地调整自己的行为。

不过,中原并非从一开始就是“无为而治”,施永青也曾试过以严密的管理系统去管治员工,例如外出要填报各种表格,每天要向上级汇报工作进度等。对于一线的代理员工来说,这些制度并不能带来佣金收入,他们往往阳奉阴违。但中原的创始人之一王文彦当时却坚持使用这套制度,一度导致员工大量流失。

1992年,因管理理念不合,王文彦退出中原,做了在野股东。施永青执掌中原,开始为中原镀上老子“无为而治”的企业文化色彩。也正是在1992年,邓小平南巡之后,中原正式进军内地。当时,中原并没有什么周详的计划,施永青仅给出了一个大方向,任由手下“八仙过海,各显神通”,让他们按照内地的环境随时修正不合时宜的决策。

放权的效果逐渐显现。1994年,时任中原中层管理人员的黎明楷提出做北京市场,施永青同意了。但在北京试水二手交易后,中原一直亏损,随后关门另寻别的方向。施永青并没有惩罚黎明楷,而是让他从中吸取经验。此后,黎明楷统率的中原内地市场业绩远远超过同行。

在施永青看来,决策应该由在前线掌握市场最新动态的人来做,大老板坐在后方,对前线情况所知不多,勉强做决定只会“做多错多”。当然,他也深知,即便是在大公司,无为也只适用于高层领导,而不适用于要负责具体工作的前线人员。中原只能在制定整体策略时,采用“无为而治”的理念,但到落实具体任务时,仍需要强大的执行力。

中原“无为而治”的另一个表现是让员工来去自由。一名中原员工张芳(化名)告诉第一财经记者:“大部分公司的年终奖都是到年末才发,中原却是每个季度发一次,为的就是让员工随时可以离职。施生(中原内部对施永青的称呼)甚至还提过要每个月发一次,但最终因工作量庞大而没有实行。”

施永青说这是“预留先放”。他认为如果员工想走,硬要通过年终奖来留住他并不是办法,每个季度发一次奖金,可以让员工每个季度都有一次离职的机会,员工高兴,公司也能及早发现问题,找人接替。实际上,他还要求公司让季中离职的员工也能收到应得的奖金,以此来赢得更多员工的支持。

“我会叫同事放心地走,不会视此为一种背叛,之后也欢迎他们随时回来。我劝他们忘记‘好马不吃回头草’的狭隘想法,对自己最有利的做法是‘好草不怕回头吃’。中原有些员工,前后进出十次八次,我们也不会歧视。”施永青说道。

理想的“三三制”

施永青之所以敢于让员工自己做主、无为而治,核心原因在于其独创的利润分配“三三制”,即指公司盈利的三分之一分给员工,三分之一分给股东,三分之一用于公司继续发展。他认为该制度让员工能够分享公司利润,进而将其事业发展与公司发展紧密结合,最大限度发挥员工的主动性和创造力。

其实,让员工分享公司利润并非施永青独创,如今很多公司都会从利润中拨出一部分作为年终奖发放给员工,“员工持股”模式更是被很多公司纷纷采用,但像施永青这样分如此多利润给员工的,却很少见。

“三三制”是施永青改善首次分配的重要实践。按照以往的商业惯例,公司的利润由股东分享,员工只拿工资,但施永青不认同这种分配。他认为员工虽拿工资,但工资只与人力市场挂钩,未能反映公司的盈利,而这些盈利是员工参与创造的,让他们分享是天经地义的。

“施生希望所有员工都能获得与其劳动付出相对应的报酬。”张芳告诉记者,这正是施永青的人格魅力所在。

中原与员工分享公司纯利的制度,在中原刚开始横向扩张时就推行了。但这种分配方法遭到了王文彦的极力反对,他认为自己作为股东的利益受损。施永青告诉第一财经记者,由于各种原因,中原并未严格按照“三三制”进行分配,有时高管分到的利润比三分之一还多。在分配制度上的分歧也是此后王文彦出走、反对中原上市的主要原因。

在中原内部,要让员工相信这一分配制度也并非易事。施永青坦言,员工最开始对他的分利承诺是有所怀疑的,因为其他公司也有分利之说,但老板买游艇等私人支出也要公司买单,导致分利制度失去了公信力。为了获取员工信任,施永青不但严格要求自己,还任由他们查账,员工才渐渐对这一制度“买账”。

“施生非常节俭,每次出差都只坐经济舱,但他块头大,脚伸不直,我都替他觉得难受。”张芳说。施永青对此笑着说道:“我并非不坐高等舱,只是以公司名义出差时只坐经济舱,可以给公司节约费用。如若我带着家人去旅行,飞行时间较长,也会选择商务舱,这是用自己的钱嘛。”

施永青的“三三制”理想并不局限于中原,他将其看做是一项社会改革工程,也一直没有放弃在自己创立的企业中彻底实施它的想法。从早年的理想青年到投身商界,他一直希望研究出一套有优胜竞争能力的生意运营模式,并能借此推动社会建立一套新的分配制度与生产关系,让更多人受益,进而促进经济更加可持续地发展。

2005年,施永青嗅到免费报纸的商机,创办了香港第三份免费市民报《am730》,在这里,施永青真正实行了“三三制”分配制度。在《am730》刚有了账面利润时,施永青就拿出了原定的三分之一的一半分给员工,另一半则拿来填补给始创期的亏损。到报纸真正有利润后,员工全数分到了三分之一利润,全年收入也比当时的香港同行高出一截。

财富与自由

除了改善首次分配,施永青还致力于公益慈善。早在2008年,他就完成了近乎“裸捐”。

1994年,施永青基金在香港注册成立。起初,施永青只是将个人收入的一部分注入基金,用于资助一些NGO。到2008年准备“退隐”之际,他将名下的中原地产、中原物业、中原集团等3家公司所持的股份悉数捐出,全部注入了施永青基金。这笔捐赠在当时估值约达45亿港元,占其个人财富的80%左右。2010年,施永青又将其名下的《am730》所有股份捐出。

对于财富,施永青看得很淡。他对第一财经记者这样解释:“钱太多是无用的,一沓钞票放在那里,只能用上面的几张,拼命赚来的钱累积在下面,可能一生都用不到。所以我决定在我死之前,把这些钱用在更有价值的地方。”

他育有二女一子,但他相信“富不过三代”的观念,生意的传承多数不会成功。在子女年纪尚小时,施永青便开始教导他们财富不家传,也不会为他们在公司安插什么位高权重的职位,凡事要靠自己。

“大女儿到了中学才知道,原来别人的爸爸不是这样的。但她并没有不开心,还是认同我的做法。”施永青说,这么做是为了子女好,让他们具备独立生存的能力。

施永青基金主要关注中国内地的三农问题。参照2006年诺贝尔经济学奖获得者孟加拉人尤努斯为穷人提供小额贷款的模式,施永青基金在内地农村提供三类小额贷款业务,免息、低息及市场化利息,根据借贷方的情况,给予不同贷款服务。

同时,施永青基金也以项目制的形式推动内地农村发展。自2008年至今,该基金在全国18个省份开展项目累计达471个,项目包括小额贷款、建桥修路、水利建设、文化教育、环保、医疗以及支持农民合作组织等众多类别,总支出达1.88亿元。

虽然当下被迫重新出山杀回商界,施永青表示,希望能在三年内为中原选出接班人,然后彻底退休,专心陪家人、阅读、做研究,但他的言语中依然透露出恋战栈信息。

一个是提倡无为而治、道法自然的中原,一个是强管控、严执行的链家,未来市场竞争中输赢尚难定论,一场持久战在所难免。

作为商人的施永青,是在意成败的,重新出山是形势所迫,并非为了功成身退。但施永青心里,或许很大程度上,这一选择也是因为不曾放弃自己早年的理想——能在更大程度上改善社会分配问题,让更多人活得更自主。

“马克思说过,人类社会是从必然王国走向自由王国。我的理想就是让更多人发挥自由意志,拥有更多自主空间。”施永青摘下眼镜,揉了揉眼睛说道。