郑梦九靠铁腕管理让现代汽车在过去14年里成为发展速度最快的汽车公司,但现代的未来系于他如何放开权力。

韩国蔚山工厂。

郑梦九脸色铁青地站在索纳塔组装线旁,他盯着这些汽车发动机仓内五颜六色的螺丝钉,以及被胡乱放置的各种线路和等待被安装到汽车上的零部件。在场的人接下来都听见了回荡在这间工厂里的咆哮声:“只有把质量提高到丰田的水平,我们才能生存下去!”

这位现代汽车集团的国王下令,必须等所有螺丝钉被涂成黑色、所有零部件被摆好时,生产线才能重新开动。没有人敢对此提出质疑。

在欧美汽车公司里,最高领导层插手如此细节的工作无异于批评主管失职,甚至会引发辞职。但现代汽车的员工习惯了郑梦九的管理风格,哪怕是新入职的员工也对发生在1999年的这一幕绝不陌生。

现代汽车中国战略营销部经理吴雁冰第一次听到这个故事是7年前,当时他刚穿上现代汽车藏蓝色的工服成为公司一员。吴至今对此仍记忆深刻,其他现代员工也是如此。一踏入现代汽车公司大门,老员工就会在新员工入职培训时告诉他们这个故事。这样做目的只有一个,让每一个“现代人”都理解并牢记郑梦九提出的企业核心价值观。无论在北京霄云路的现代汽车大厦,还是在首尔的现代汽车集团总部,“郑梦九会长每一个命令都可以传达到神经末梢”,吴雁冰说。吴的顶头上司徐承铉说:“郑梦九是现代发展的原动力。”

作为韩国第二大企业集团及上市公司,现代汽车带有浓厚的家族色彩。郑梦九对公司的铁腕管理在过去14年里使其成为发展速度最快的汽车公司。最近几年,这家韩国公司已经向传统汽车巨头们发起了挑战。

这家46岁的汽车公司比110岁的福特和108岁的通用造车历史要短一半,从1975年推出自己设计的第一款汽车开始,现代只用了38年就来到了全球累计销售5000万辆的历史时刻—丰田达到这一数字用了超过50年。

去年,现代全球售出712万辆汽车,仅落后于丰田、通用、大众和雷诺日产联盟。连大众集团董事长马丁·文德恩(Martin Winterkorn)甚至也说“要双眼紧盯这家公司”。在两年前的法兰克福国际车展上,文德恩曾经带着折尺亲自测量现代一款紧凑型轿车i30的设计和制造水准。当通用汽车工程师拆解现代一款轿车时,也发现它的节油性和质量都令人吃惊。

来自现代的威胁在全球各个市场都有所体现。它在全球最大的单一市场中国已经击败了丰田,在美国,现代的客户忠诚度和销量都连续提升,它甚至在欧洲也取得了成功,这可是连丰田都难以攻克的市场。在两年前,现代已经取代丰田成为欧洲销量最大的亚洲汽车公司。去年传统欧洲汽车制造商跌幅均超过10%,但现代起亚的销量依然增长了10.2%,这是在欧洲市场17年来最低迷时刻取得的成就。

如今现代的销量规模已经比1999年郑梦九上任时扩大了6倍,变成一家排名全球前五的主流汽车公司。与此同时,现代提出了激进的发展目标,先是作出走向国际化的战略调整,又在2011年提出未来10年进入全球前三的目标,把准星瞄准了通用、丰田和大众。

随着公司规模迅速扩大,现代的管理风格也在发生着变化。带有强烈个人风格的管理方式已经无法支撑现代实现新目标。从2005年起,现代涌入一批从通用、大众甚至宝马那里挖来的设计人才和海外市场负责人。去年,韩国总部还迎来了第一位非韩裔副总裁。如今的现代不再是郑梦九一个人的公司,其未来成败取决于郑梦九如何放开权力,让国际管理团队和新观念融入现代的传统与他个人的控制之下。

现代汽车总部位于韩国首尔瑞草区良才洞的双塔大厦2层,这里有现代的“大脑”—一个被称作全球监控及管理中心的地方。仿照美国有线电视新闻网(CNN)亚特兰大新闻编辑部建造的管理中心24小时不间断运转。

管理中心采用了最先进的视频转播技术,安装了数十台显示着监控画面和数据的计算机屏幕,时刻掌握着现代在全球各地的运转情况,从捷克到北京,再到美国阿拉巴马州现代工厂。

当一群记者在现代员工的带领下参观北京现代第二工厂总装车间时,一位工人在生产线上完成工作后准备休息片刻,他喝了一口水,转过头向生产线旁边看了两眼。旁边的其他工人正在往缓慢移动的车身上安装零件,所有人表情沉静,动作整齐划一。现代的员工提醒说,这些动作和表情会被工厂生产线旁的摄像头捕捉下来,影像会连同工厂运行情况被传输到位于首尔总部指挥中心的画面之中。

在画面之外,“大脑”无法看见的地方,郑梦九的影响力也在延续。在现代汽车总部23层员工休息区旁边,有两组柜子,插在上面一排柜子的钥匙无一例外地被水平放置,下排柜子上钥匙被垂直竖起。员工在呈送报告时,书钉都会钉在首页距离左上角大约2厘米的位置。现代公司并没有对此做出书面规定。

75岁的现代汽车集团最高管理者对现代的影响涉及方方面面,除了日常会议,他每周至少两次出现在总部餐厅的晚餐会上,签署文件,做出重要决定,这些决定立刻就会传递下去,并开始执行。当企业在某一区域遇到问题时,即使不是产品召回这样严重的问题,郑梦九也会亲自出马。2009年起亚品牌在美国销售遇阻,郑梦九前往美国,告诉经销商不要因为日本竞争对手的价格策略而动摇信心。

更多的时候,他在首尔总部掌控着位于全球四大洲的10家工厂、超过20万名员工。这些与超过1万家经销商以及约1200家主要零部件供应商共同维持着现代庞大的汽车产业。统领这样一家公司,并且与大众、丰田这样的佼佼者竞争当然不是一件容易事,尤其是作为后来者。

尽管郑梦九的名字早已被人们视为现代汽车的符号,然而在从父辈那里继承现代集团之前,郑梦九一直居于他的父亲郑周永的身后,不太被人知晓。

对郑梦九的性格描述,一种是“少言寡语”,另一种是“直率”和“缺乏耐心”。1999年他上任不久,现代的员工们很快就领教了这一点,文章开头的一幕就是在那时发生的。韩国公司往往会体现出这样严厉的管理风格,比如三星。在等级森严方面,韩国企业比日本公司有过之而无不及。最极端的例子是韩国公司的高管会用当众扇耳光的方式惩罚办事不力的下属。

现代汽车还没有夸张到那个地步,但郑梦九的雷厉风行在公司内部是出了名的。如果有人没完成任务或犯错,郑会毫不留情。2005年,起亚美国首席执行官Peter Butterfield在宴请经销商时被人带走,并在附近一个房间里获知被辞退,起亚始终没有解释解雇他的原因。2008年9月,郑梦九接到汇报称起亚在中国无法完成销量目标,当天,他就做出了让东风悦达起亚总经理高玉锡走人的决定。这时距离高上任仅仅10个月时间,他的继任者朴宗沃是6年间更换的第五任总经理。

郑梦九如此行事并非出于他个人性格。在直率和具有攻击性的管理风格背后,身边的人认为郑梦九非常低调。当年成为现代汽车会长后,他在参加侄子的婚礼时以父亲和叔父仍在会内担任职务为由婉拒了采访。入主现代后第一次接受媒体采访,他也没表露出多大的野心。而在最近一次接受美国汽车权威媒体Automotive News的访谈中,他的回答从不超过三句。

当他接手现代时,公司正在经历一段糟糕的时期。1999年,现代总共卖出127万辆汽车,但质量问题却饱受海外消费者、媒体诟病。在1980年代以廉价车Excel打入美国市场,并创造了累计销量超过100万的奇迹后,奇迹崩塌了。

有消费者说,他们的Excel汽车在被作为二手车转卖之后,得到的钱甚至无法偿还剩下的贷款。美国着名脱口秀主持人大卫·莱特曼曾讽刺说,“要吓唬宇航员,直接在航天飞机上贴个现代的标志就行了。”

郑梦九当时不解,现代汽车很好,为什么有那么多不满。事实证明消费者是对的,他们只是把实际感受说出来。“这件事对郑梦九和现代汽车震动很大。”市场咨询机构J.D.Power亚太区副总裁梅松林对《第一财经周刊》说。

挽救现代的第一步就是必须快速提高质量。现代之前是一家以产量为导向的公司,他们尽可能生产更多的汽车,然后再想尽办法把它们卖出去。郑梦九在担任会长之前,负责过汽车配件和售后服务部门,他知道用一款有质量的汽车赢得市场,比通过廉价产品占领市场更有意义。

现代提出让自己的汽车“在生命周期之内无大故障”,郑梦九发起成立了拥有一票否决权的质量控制委员会,要求委员会成员确保参加每次的质量问题报告会,他本人也几乎从不缺席。现代汽车中国事业部副本部长王秀福是第三代华裔韩国人,能说一口流利的汉语,他总结公司价值观的转变:“让现代汽车从廉价汽车变成可靠的品牌。”

提升质量是一系列工作,从新车设计开发到零部件采购再到组装,汽车从来自全球的一堆零部件变成整车,通过检验最后驶出工厂。可能出问题的环节很多。

郑梦九像亨利·福特在底特律河畔的荣格工厂所做的一样,他从原材料和零部件入手,解决质量难题。创造现代汽车生产方式的福特希望在荣格工厂里花一天时间就可以看到关于汽车生产的一切,即“从铁水到汽车”的模式。这种方式如今早已被大多数汽车公司抛弃,只有印度的塔塔汽车公司和俄罗斯的Avto VAZ是两个特例。

控制上游产业意味着管理变得复杂,缺乏竞争也可能会导致成本上升。但郑梦九不需要担心。2001年并入现代汽车的现代制铁既受他的控制,又保持足够的独立性。他持有12.6%的现代制铁股份,现代旗下的起亚是现代制铁的最大股东,拥有21.4%的股权,郑梦九的儿子郑义宣离开起亚后,担任的职位正是现代制铁的CEO。

郑梦九对现代钢铁新工厂有着不同寻常的热情,那里可以生产出新型高强度汽车钢板。他会乘直升机去视察现代制铁的建筑工地,还曾亲手启动首尔西南唐津郡的新钢铁厂1号炉。

现代汽车还控制着一家零部件公司摩比斯。后者于1999年彻底转型为汽车零部件制造商,并在下一年由现代精工更名为摩比斯,向现代汽车提供新型汽车底盘。现代拥有摩比斯20.78%的股权,这种控股关系比相互少量参股的合作更为密切。日本汽车制造商普遍采用参股的方式,这也被认为是日本汽车质量一流的重要原因。

郑希望只要他一声令下,供应商就能快速一致地行动。值得一提的是,摩比斯跟随着现代快速成长,根据去年的销售收入统计,它是全球第八大汽车零部件制造商,4年间排名提升了19位。

现代要与时间赛跑,因为质量改善是个缓慢的过程,幸好经过差不多5年的努力,现代终于得到回报。此前,现代在J.D.Power新车质量调查中排名位于20位之外,从2004年开始,现代的排名快速上升至第七,2009年又在非豪华品牌中排名第一,其产品的耐久性也每年都有显着提升。美国杂志《消费者报告》评价现代提供的不仅仅是廉价汽车,而是可靠并且装备精良的汽车,从未关注过这个品牌的消费者可能会大吃一惊。

2010年,郑梦九在现代汽车总部顶楼接受美国《财富》杂志采访时,提出现代公司的产品质量和技术“目前已经可以直接挑战丰田”。

现代公司美国总裁兼CEO John Krafcik应该可以为这样看似狂妄的话背书。他是《改变世界的机器》一书的参与者,这本书让通用和福特见识了丰田的生产管理方式,当时对两家美国汽车公司极为震动,这个MIT斯隆商学院的毕业生在读书时,还首次提出了“精益生产”一词的概念,他曾为了这个项目参观了全球各个汽车公司的数十家工厂。John Krafcik的看法是,现代的确达到一流水准。

现代汽车的成功为郑梦九带来了诸多赞誉,《财富》杂志如此评价郑在现代背后所进行的尝试,“在汽车业最低谷时期围绕产品质量和创意营销的大胆支出得到了回报。”郑带领现代汽车取得的成功让其成为管理明星,最近《哈佛商业评论》把他评为全球百佳CEO的第九位。这份榜单分析了3143位首席执行官在任期间的表现,而排名的依据则是1995年以来这些CEO实现的股东回报及市值增幅。排名榜首的是乔布斯,亚马逊的杰夫·贝索斯和三星前任首席执行官尹钟龙紧随其后。

对上游产业的控制还给现代汽车带来了额外的好处—无与伦比的反应速度。在超过700万销量的汽车公司里,与同样讲求灵活的丰田相比,现代仍然拥有速度优势。这跟现代的扁平化管理结构也有关系。“丰田规模很大,层级更多,决策效率要更慢。”梅松林做了个比较,都以中国市场为例,北京现代的总经理在现代汽车总部是社长级别,仅比副会长低一级,副会长、会长之上则是郑梦九。丰田合资企业总经理是常务董事级别,距离丰田最高层还有四个级别。

在卢载万担任北京现代汽车总经理期间,梅松林曾被邀请参加现代一款小型轿车的上市前产品测评会。为了迎合年轻人的喜好,这款轿车的内饰选用了比较浅的颜色,很容易弄脏。他当时对北京现代的管理层建议,颜色可以浅,但是必须用更好的材质,充分满足年轻消费者的需求。

按照常识,梅松林认为现代根据他的意见对车型进行修改的可能性很小。材料改换的话需要额外的成本和几个月时间,这对还有一个月就要上市的新车是个不小的麻烦,而且中国市场的决定还要上报到总部批准。一个月后,梅松林再次被邀请到新车发布会现场,他惊讶地发现现代完成了修改。

从现代钢铁再到汽车零配件生产,乃至为汽车提供贷款的现代金融,关于汽车的一切,现在都被郑梦九攥紧,就像他的父亲郑周永曾经对现代集团形成的控制一样。外界对这种管理风格不时会有质疑声音,尤其是在美国,现代遭遇了最为严重的文化冲突。许多美国经理都认为,现代的企业文化是令人窒息的,郑梦九与起亚前社长安炳模以及这两大公司的其他高级经理,都以比大多数美国CEO更独裁的风格管理着企业。批评者说,现代和起亚的高级经理很少听取本地经理的建议,并且对不同的意见很少表现出宽容。

现代汽车的出色表现是最好的回应,但员工私底下也会表达担忧。一位现代汽车的员工表示:“这是双刃剑,领导有能力会发展非常快,领导没有能力,对于企业就是灭顶之灾。”

“如果企业处于快速发展阶段,战略发展方向是对的,集中化的管理方式会更有效。”梅松林评价说。但另一方面,“现代管理层如果出现决策失误,强调执行力的体系的确会引发问题。”市场咨询机构LMC Automotive亚太研究总监曾志凌评价说。

2006年郑梦九入狱事件证明了这种担忧是有必要的。当现代汽车由销量第六向第五迈进的关键时刻,郑梦九被韩国警方拘捕,他被指控从现代公司及其子公司挪用了900亿韩元作为政治献金。

丑闻被揭露后,现代推迟了在捷克投资13亿美元新建工厂的计划。经检察机关特批,郑梦九才得以参加北京现代汽车第二工厂的开工仪式。包括美国工厂在内,仅有北京现代第二汽车厂按期动工建设,其他工厂的奠基仪式均一推再推。现代资本原本打算当年4月公布的和通用电气在中国、美国和欧洲联合成立金融公司的计划也被推迟。

在郑梦九受到丑闻影响后,现代汽车集团下属的起亚汽车出现自1998年以来的首次亏损。2006年,起亚汽车销售量为114.1万辆,亏损额达到1253亿韩元(约1.1亿美元)。次年2月,法院宣布判决郑梦九罪名成立,并处3年有期徒刑。但是在上诉过程中,由于他对韩国经济至关重要,因此被判处缓期执行。2008年,韩国总统李明博宣布万人特赦令,郑梦九才又得以回到现代汽车公司的王座上。

虽然中间有些插曲,但认定现代是个封闭的公司并且难以转变的观点并不全面,对郑梦九和他的公司都无法下如此单一的定义。

与丰田最近才设立外国董事、独立董事相比,现代在这方面做得更好,在郑梦九接手现代汽车之初就引进了社外理事制。郑在掌控公司的同时非常看重团队的力量,而现代也在CNN式的管理中心监控下给设计和营销部门以足够的空间和信任。这也正是郑梦九和现代韩国员工不擅长的两个领域。

说到真正带给现代震动的外国人,必须要提到曾经担任现代汽车美国总裁的Finbarr O'Neill。他是J.D.Power现任总裁,被称作改变现代的第一个外国人,在意识到需要扭转美国消费者对现代汽车“低价低质”的印象后,他曾提出了超长的10年10万英里保修政策,告诉消费者现代对自己产品有信心,买现代汽车不会有麻烦。

这只是现代在美国取得营销胜利的一部分。美国金融危机期间,现代考虑到消费者需求会受到失业影响,制定了允许失业后零风险返还手中现代汽车的销售策略。体现该策略的广告在2009年的超级碗期间播放,引起了巨大轰动,而广告团队只花了40天就完成了这支广告的拍摄,在韩国通常可能会花费长达几个月时间。这则富有人情味的广告,为现代赢得了良好的口碑。

设计部门在现代公司内部是个独立王国,如今现代的大部分设计都来自欧洲和美国设计中心。郑梦九给了欧美设计师莫大的信任,现代中国战略营销部部长徐承铉在记者参观首尔总部期间一边指着汽车模型车门一边说:“现代汽车非常尊重设计师以及他们的决定,领导们不会对设计指手画脚。”

现代去年底将起亚社长一职交给从大众跳槽来的设计总监彼得·希瑞尔(Peter Schreyer),成为集团创立以来的首位外籍社长。今年他又兼任现代汽车两个品牌的首席设计师,为现代汽车统一设计风格立下功劳。

仅仅从穿着打扮上就能看出这些设计师拥有的小小特权。现代要求男性员工穿黑西服、白衬衫,但是在韩国首尔KINTEX国际展览中心舞台上,曾在通用、本田北美设计中心工作过的Mykola Kindratyshyn在节奏强烈的背景音乐和镁光灯的闪耀下登台演讲,他站在采用蝴蝶式双门前卫造型的现代概念车旁,穿着白色休闲衬衫,没打领带,也没穿西装。坐在台下的希瑞尔也是如此。

前宝马设计师Thomas Buerkle现在是现代欧洲设计中心首席设计师,他曾参与了宝马X5的设计,也是现代畅销SUV ix35的设计者。

在设计ix35内饰时,他感受到高层对设计部门的支持绝不仅仅体现在着装上。为了改善音乐体验,Thomas Buerkle提议将喇叭的位置提高。这对于工程师来说将是一场巨大的“浩劫”,设计师团队和工程师团队为此争论不休,但韩国总部最终支持设计团队的意见,ix35的热销也证明这样做是正确的。

作为曾经在奔驰和宝马工作过的设计师,Thomas Buerkle更喜欢在现代工作。他认为奔驰、宝马的工作方法比较固定,而丰田和现代这种亚洲品牌,更趋于开放和灵活,因此他可以把自己所有的精力用到新车的开发当中去。

在Thomas Buerkle的印象中,现代与人们的固有印象相去甚远,他表示韩国社会比较开放,每个人的竞争意识很强,对海外知识吸收较快。通过这些吸收,韩国现代已经积累了一定的内涵。

“等它发力的时候,不会局限于一个人全部控制所有的环节,会放权,慢慢放权给各个地区。”Buerkle说。

郑梦九给予设计师的信任最终获得回报,新的汽车产品变得更为时尚、更具运动感,现代高端车型销售比例也从25%提升至38%。

很难再用以往的体系去划分现代的产品线。原来现代的产品可以被分为亚洲体系和欧洲体系,一边是伊兰特、雅绅特,一边是i系列,后者设计理念更为时尚。“当现代开始推行由欧洲设计主导的i系列车型,可以看作是以欧洲产品体系作为主导的节点,这是现代汽车设计风格全球化的开端。”曾志凌分析道。

现代的未来就系于这些最近5年发生的变化之上。在2005年现代汽车宣布走向全球化之前,现代汽车通过收购起亚、改善质量走出了金融风暴危机,并为之后全球化的策略做了很好的铺垫,现在设计和营销上的大笔投入则有助于现代从可靠的品牌变成令消费者热爱的品牌。这一点对于所有汽车公司来说都是梦寐以求的,是向附加值微笑曲线高点迁移的秘密所在。

现代汽车最大的目标是将全球排名从第五提升至第三,这意味着现代销量必须提高至少180万辆至900万辆以上,如果现代真的能实现目标,这将是汽车业近年来最大的奇迹。不过设立超常目标本来就是现代一贯的方式。

这一发展过程还包括将现代汽车品牌认知再提升一个层次。一般汽车厂商的做法是单独推出豪华车品牌,现代也做了相应尝试,比如雅科仕和劳恩斯。劳恩斯虽然赢得了《消费者报告》最可靠中型车的奖项,并且保持了销量两位数的增长,但是4.6万辆的销量距离排在美国豪华车品牌销量第十的捷豹路虎还有近1万辆的差距,品牌认可度仍然需提高。

技术反倒不必那么担心,在模块化的趋势下,包括摩比斯在内的大型零部件供应商能够为整车厂提供越来越全面的技术支持,汽车制造比以往任何时候都更接近家用电脑攒机的方式。

现代对研发也一直保持高投入,位于韩国京畿道的南阳研究所就是这种体现。这个研究所面积有2000万平方米,这相当于500个足球场大小,在这里有600多辆汽车同时进行测试,并包括风动、发动机研究实验室等区域。在3月底的一天,现代一辆微型车被蒙上黑色胶布,正和福特以及丰田的微型车在一起进行性能比较测试。现代汽车的员工介绍这么做是为了进行产品性能差异的比较,以便让现代找准差距,加快研发速度。

现代曾一度在新能源技术上落后,现在也快速缩小差距,两年前一口气推出多款混合动力汽车和电动汽车。去年现代索纳塔的混动版本销量在美国只落后于丰田凯美瑞混动版,排名第二。现代正首次计划量产氢燃料电池车,包括ix35氢电池版。南阳研究所的研发人员郑智贤介绍说,新产品将主要面对欧洲市场出售,但销售目标预期不高,2015年达到1000台。

到目前为止,现代还没有出现减速迹象。现代给自己2013年设定了10年来最低的4%的销量增长目标,这被看作是一次调整,而非减速。它要做的就是保持现在的优势,别出差错。

现代在很多方面都像丰田,但具体发展过程却烙上了郑梦九及韩国公司特有的文化印记。如果说现代有什么需要警惕的,那就是丰田、通用曾经面临的问题—如何在庞大规模下保持稳定发挥。丰田在弱小的时候曾经是个激进的公司,完全不同于后来给人留下的沉稳印象,但丰田近几年受质量和反应速度的拖累不得不在保守与开放之间反复找寻平衡。现代最近223万辆的召回是个征兆,这是现代企业历史上最大规模的召回之一,涉及不同年份总共12个车型。你可能认为汽车业很难再发生什么激动人心的事情,但现代的故事应该不会太乏味。

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