战“疫”进入第二阶段,复工复产在路上。

供应链、资金链、销售渠道、人力资源,企业家面对困境如何积极自救。

旅游、交通、制造、金融……

各行各业加速复苏。

最现实的困难,最急迫的问题,最艰难的抉择,最有效的措施。

在这里,分享大企业最新鲜的案例,倾听决策者最真实的声音。

如何危中寻机,化危为机。

《中国经营者》请你回答,重磅推出!

本期嘉宾

首旅如家酒店集团总经理 孙坚

特约评论员

复旦大学管理学院企业管理系副教授

复旦青年创业家教育与研究发展中心主任

复旦大学管理学院大健康创业与人才发展中心主任 孙金云

精彩看点

疫情期间有一件小事让我特别感动

刘晔:现在回过头看整个疫情期间,您觉得让您印象最深刻的,如果提一件小事,你想跟我们分享什么?

孙坚:我非常感动的一件事情。当疫情刚刚开始,大概是大年初二初三的时候,我们在武汉的一个志愿者群里面看到,说今天在武汉好多的医护人员,因为他们整天在工作,很劳累,却没地方休息。因为封城,公交各个方面也不是那么方便,很多的医生、医护人员可能住的比较远,他很难去找到一个比较合适的地方。就在短短的时间当中,我们看到突然之间这么多的好心人,不管是单品、单体的酒店,还是连锁品牌的酒店,大家都不约而同地说我有酒店,我有房间,我可以跟谁联系。在那个时候其实我特别特别感动,我们马上就把这几个医院周边的几家酒店,免费拿出来给医护人员做休息场所。虽然这件事情很小,但是我觉得这种很快大家不约而同地说,我们就应该去帮助医护人员解决他们的休息问题,特别让我感动。

刘晔:您这个点其实还挺触动我的,而且我关注到一个细节,您大学的时候学的是卫生管理专业,您是学医出身的。所以其实在这一次的整个疫情期间,您也参与到了前线的指挥调度当中吗?

孙坚:是,我觉得可能我们对传染病或者说突发性的公共卫生事件,有那种天生的敏感。我就觉得第一件事情要尽早地去做好防护,尽可能在物质上、在所有的保护材料上,尽可能让酒店和我们的员工,甚至我们的客人在第一时间,可以让他们有一个放心的环境。第二,因为在整个疫情期间,我们总共累计被政府征用,用于医护人员和用于隔离疑似病人的大概有超过600家酒店。所以其实我们所有的流程都跟我们平时是不一样的,它应该更加地强调环境的保护、员工的保护、消毒和这种空间卫生的处理。

疫情当中积极自救,推出放心酒店和“隔离房”概念

刘晔:回过头去看,您觉得在疫情当中有哪些比较有价值的经验、教训、创新、尝试是可以拿来分享,甚至以后可能在这个行业当中可以沿用的?

孙坚:我觉得第一就是尽早地去准备这件事情,把员工和客人的安全作为我们的第一要务,这是每一家企业面对这种突发性的公共卫生事件的时候,它的第一选择。

刘晔:越早准备,越早重视越好。

孙坚:第二,我能感觉到这个公共卫生事件以后,60%的酒店都被关闭了,即使在营业的酒店基本上都是百分之八九十的收入的下降,几乎是很难有营业收入。酒店行业又是一个高固定成本的这样一种商业模式,所以现金流容易出现问题,因为这边没有收益,这边固定的成本还是要付。我们还是去寻找一些自救的这种行动。所以从2月3日开始,我的一个朋友找我,说我们有一些,可能一些阿姨,保姆、阿姨要回来了,但是她们要集中隔离,没地方住。我一听,这可能是疫情阶段的一个典型的所谓的机会,所以我们马上推出了叫居家隔离房这个概念。我们在2月3日就商定,2月5日就推出隔离房这个概念,200多家酒店马上推出。

随着时间的推移以后,我们又看到复工复产的这样一个需求,所有的企业都要回来复工复产。所以我们选用了2000多家酒店做了我们的放心酒店,而且从原来的只是提供一个住,到提供从住到吃、到问诊、到保险,其它一系列的我们叫居家安心服务。

刘晔:其实对于这些人群的服务是在疫情期间,对于企业来说,相对来说能够增加一些现金流,或者说是一个自救的办法。

孙坚:是的。

孙金云:这次疫情期间,我和我的同事也做了一些调查研究。我们发现有很多行业的企业,它们也开始去到处想办法自救。想办法如何能够在疫情之下能够有一些创新的举动,创造一些现金流。有人开玩笑说,是不是只有全员微商才是应对疫情的唯一解药,我觉得不是的。所以我刚才听下来,觉得孙总他们在酒店行业里面的这些做法,其实符合我们创新的一些基本逻辑。这种行为背后带来的是一个组织存在的、组织创新的可能性,如果把这种行为固化了,哪怕疫情过去了你依然能够保留着三个关键点,第一个充分授权;第二,快速响应;第三,捕捉碎片化的需求。如果都能够做到持之以恒,这个组织它就具备了更强的创新基因。

行业虽急需现金流,但“价格战”不会持续

刘晔:我们知道其实对于酒店来说,它应该是有一个break even(盈亏平衡)的点的。

孙坚:是。

刘晔:像按往常,对我们首旅如家来说,我正常运营要达到我的收支平衡,我的入住率应该是达到多少?在疫情期间是多少?

孙坚:基本上我们的商业模型来说,因为酒店行业还是一个固定成本很高的这样一种商业模式。所以65%到70%的入住率,可能是它是一个break even,就是我们说的平衡交点。那么在疫情期间基本上只有10%的出租率,所以你想离这个距离其实是很大的。

刘晔:其实在疫情期间我也关注到,像很多的酒店真的是打非常低的折扣,那么接下来大家也会担心,因为疫情在慢慢的复苏,但是客源是有限的,而酒店急需现金流。所以在这样一个阶段会不会出现一些恶性竞争,甚至价格战的情况?

孙坚:我想短期内为了生存都是合理的。但我觉得这不应该是这个行业的一个持续的东西,因为定位决定了你的商业模式,决定了你的投资决定。所有的产出决定你的回报,决定了是否可持续发展。所以如果它变成一个可持续的,要么就是它过去的模式是不对的,要么就是它无法继续持续下去。所以我觉得它不会成为一个行业的一个持续的现象。这个阶段其实怎么样保持酒店环境的安全性,是很多客人非常关注的。

用断崖式的成本控制保住现金流

刘晔:另外其实我们目前也看到,政府已经出台了一系列的政策,去帮助我们的这些企业尽快的能够复工复产,我们想请孙总分享一下,您觉得在这些政策当中,您比较看重哪些方面对企业的帮助?

孙坚:房租这是非常大一块,我们也看到政府给了很多的指导,包括社保的一些减或者免或者缓。这些对企业应该都是有帮助的。但我想整体来说,其实我们面临的是一个没有营收的难题,所以其实对于税的这个角度来看,它其实直接的、马上的支持是不多的,因为它没有基于营收上面的减或者免。对企业来说,其实可能希望更加的是直截了当的,一是要快,二是要直截了当。

刘晔:对于同行您会有什么样的呼吁?

孙坚:我一直在很多的行业当中做直播,我也是在第一时间呼吁它们要用断崖式的成本控制来保住你的现金流,要让自己活着,因为你只有活着才有未来一步步走下去的基础。那么在这个过程当中,不断地呼吁它们怎么样能够去把这个产品做好。其实今天我觉得一家店,跟我现在四千家店,其实大家都有大家不同的难处。但我想疫情总是会被控制,最重要的是消费者对美好生活的向往,是不会改变的。

私有化回归后,积极发力中高端酒店市场

刘晔:其实上一次孙总做客我们节目是2016年,当时我们的首旅如家,应该说我们的如家刚刚从纳斯达克回来。那么从2016年到现在也将近四年的时间,在这样一个战略转型调整的过程当中,最大的挑战是什么?

孙坚:其实整体从2016年我们私有化回来以后,和首旅合并成为首旅如家。第一其实非常重要一点就是发展中端的市场。在过去的几年当中,我们的中端市场是以如家精选和如家商旅两个品牌为我们的中端。到2019年年底,大概开业酒店有超过800家的这样一个规模。那么同时在这个过程当中,我们其实也没有去放弃所谓的经济型酒店,在中高端上,我们今天像和颐、像璞隐、像我们跟凯悦合作的逸扉,像这些品牌其实都是我们的战略性布局。这时候可能我们还会再尝试,或者我们通过跟别人合作的方式,再去尝试高端和主题的产品,甚至未来去尝试度假的产品。在这一次疫情当中,我们也看到很多一些新的应用机会。比如说无人接触、机器人的应用、在线管理、远程的监控,那这种可能性恰恰对我们来说就是一个新的发展机会。所以我觉得这一次疫情以后,对这种在线化、远程化、智能化的应用的教育,我们就可以省很多。因为大家已经被教育了。

刘晔:其实孙教授我记得您其实也以经济型快捷酒店为案例进行过探讨。

孙金云:对,当时我讲这个经济型酒店案例,其实它大的背景是说任何一个国家的某一大类需求,它会有一个成长的周期。比如说我们假设只关注其中两段,一个高速成长阶段,一个成熟阶段。高速成长阶段是一个量的提升,从高速成长到成熟的这个阶段以后,它这个需求就开始分化了。所以在前期这个阶段的快捷酒店,你看住哪家好像都功能设局都差不多、面积差不多、供给差不多、价格差不多。到了这个时候你再保持同样的供给就不行了,所以我们现在看到有若干家大的酒店集团,它们都开始去做多品牌战略。所以刚才提到的社交的属性、游戏的属性,当然还有一些文化的属性,这个都是酒店从业者,我觉得是能够让他们去百花齐放,发挥自己创造力的地方。

第一财经《中国经营者》出品

编导 康菊霜

责编 朱琳

制片人 蔡如一