经常出差的王卢然是多家国际酒店集团的会员,服务好、设施完善是这些酒店的特点,但是他也发现,虽然这些酒店官网都为中国客人提供了中文页面进行房间预订,但是“中文页面的体验感并不好”。

在唐硕咨询创始人黄峰看来,王卢然遇到的问题并非个例,其原因便是许多国际酒店集团的中文版网站的规划与设计皆由位于欧美的总部或外国设计团队所主导,沟通成本高,且因为语言的不同与时差关系整体沟通效率低。

“我们当时存在的问题是如何打造更符合中国消费者需求的品牌入口网站,以提升其在中国的在线市场占有率。”洲际集团大中华区网站与互动营销产品经理James Xu说。唐硕咨询从2011年开始帮助洲际集团规划并设计其全新中文入口网站和移动服务。

通过可用性测试,唐硕咨询在当时的洲际官网上发现了47个可用性问题,其中,内容和呈现两方面的问题最为突出,黄峰给出了一些快速的设计解决方案帮助美国的技术团队在短时间内了解到了网站存在的各种主要问题。

黄峰创立的唐硕咨询就是为各类网站、产品和线下零售网点提供用户体验设计服务的咨询公司。在过去6年,公司每年年收入的增长率都保持在40%以上,2012年的收入为2200万。

2003年年底,黄峰和几个留学回国的同行一起创办了国内第一个用户体验专业志愿者组织UXPA,这是国际用户体验组织在中国的分支机构。自2005年起,他们成功策划了用户体验行业年会User Friendly,9年来每年都会举办一次。

唐硕咨询的另外两个创始人夏方昱、黄胜山在学生时代就是UXPA的志愿者,目前夏方昱是体验策略总监,负责金融领域的拓展;黄胜山为商务总监,负责整个公司的商务和基本运营。

2007年创立唐硕咨询时,公司的创始资金只有30万人民币。“咨询公司的两大成本,一是人力成本,另一个就是营销成本。”黄峰说。在做论坛时认识了很多行业内的人,让他大大减少了这两大成本。

管理行业协会不仅为黄峰找到了合作伙伴,还为他带来了第一位客户。经UXPA中的朋友介绍,黄峰得知通用医疗想做一个针对中国市场的玲珑数字X光扫描机系统,希望能通过中国本土的用户体验咨询公司对中国的三甲医院进行一个深入的了解,简化整个X光机操作系统的模块、流程和界面,从而降低患者拍摄X光片的时间。

在6年之前,“用户体验设计”这个概念在国内并不被人广泛了解,很多人认为“用户体验设计”就是UI设计,或是做美工的。类似通用医疗这类跨国公司,也并不信任国内的用户体验设计团队,而Frog、IDEO这类成熟的国外设计公司在国内价格又非常贵。

黄峰认为这正是唐硕咨询的机会所在。“那时候大多数设计公司只能做个造型设计或视觉界面设计。”黄峰说。

当时黄峰带着4个人的团队在全国11个省份选了25家医院、137名医生进行访谈,并重新梳理了整个操作系统,设计了三套新的交互和视觉的界面系统,然后又在十家医院进行了一个新系统的验证。

通用医疗公司经过了三个月的评估,最终选择了唐硕咨询团队的方案,这个160多万元的项目是唐硕咨询拿到的第一笔单。

在拓展客户上,黄峰逐渐形成了自己的关系网络。“你认识的不能只有UI设计师,还需要有产品经理、运营管理还有高级管理者。”在公司创建的前几年,唐硕的整个发展都是靠口碑。客户是通过一些朋友的介绍,或者是在做论坛活动时认识的。

从2012年开始,唐硕咨询开始做垂直领域自媒体,主动在一些垂直商业领域宣传用户体验的方法和案例,如举办了介绍金融行业用户体验的“未来银行”创新论坛,邀请了富国银行、万事达、招商银行等在金融领域具有创新优势的公司,探讨金融体验创新的趋势。

黄峰开始频繁地在一些会议上进行演讲,分享成功案例,再通过各个领域的圈子进行口碑传播,扩展客户群。他认为,这对他们迅速在某些领域建立品牌效应很有帮助。

在公司成立的第二年,黄峰就遇到了一道“坎”。他发现自己开始把公司往走量的路径上领导。“如果今年是100万的销售额,那么明年就得做到200万,第三年必须达到300万,这样的经营模式无法支撑公司日后的发展。”

在2008年的时候,黄峰接了一个联发科的单子,客户让黄峰的团队跟他们的研发人员一起策划一个类智能手机的操作系统。

“你能想象到,在创业的第二年,一个15个人的团队,接到了一个近500万元的项目,我们有多么开心。当时公司还有另外几个100万左右的项目在同时操作,觉得当年的营业额很快就要过千万了。”黄峰觉得公司后面的发展会进入快车道,需要立刻扩大规模,所以当时一下子就多招聘了10个人。2008年初开始,为了方便拓展其他城市的业务,黄峰陆续在北京、厦门、深圳和杭州开办了4个工作室。

在联发科的项目结束后,正好赶上2008年年底的国际金融危机,国外也没有新项目进来。这就导致唐硕咨询在一段时间内人力浪费严重,整个公司的成本大幅上升。黄峰只能用公司以前攒下来的钱去养多余的人力。

分公司建设策略不明确也是导致唐硕咨询成本上升的原因。当时每个分公司的定位是什么,是一个做项目的团队还是市场拓展的团队,怎样远程管理,这些问题黄峰并没有想得很清楚,后来慢慢发现,仅差旅成本一项,某些仅有五六人的工作室每年就有30多万元的支出。黄峰逐渐把分公司的大办公室换成了小一点的办公室。

黄峰觉得,这是当时自己团队的管理能力不够造成的—总是做眼前的东西,没有想好未来可能会怎样。整个2009年下来,唐硕咨询的成本一下子上升了50%。直到2010年初经济开始复苏,公司的国际项目才慢慢多起来。

这使得黄峰开始从看重年销售额改为开始重视人均产出。“人均产出增加说明人员效率增加、利润率增加,这是咨询公司与产品公司的区别,也是衡量一个咨询公司服务能力的表现。”黄峰补充道,“想要增加人均产出,就要选择附加值高的客户和项目合作,随着口碑和交付品质的提升合理提高人员单价,同时加强内部管理,控制人员数量,提升工作效率和更加充分地利用人员碎片时间。”

唐硕咨询在过去两年的净利润率为22%,而在最早创立的前三年,这一数字为35%以上。利润比前几年有所下降的主要原因是人力成本不断上升。一些国内大的互联网公司开始逐渐关注用户体验设计,也开始组建用户体验设计团队,人才方面上也有所竞争。“在三年之前,唐硕咨询与大公司抢人才是没有竞争力的,我们只能靠做一些很有意思的项目来让大家增加经验以留住人才,但是从2010年开始,我们整个公司过去三年平均每年的薪资涨幅接近20%。”

现在,唐硕咨询的商业模式更多以IDEO公司为参照,其业务范围也远远超出了设计类范畴,更像是以设计为形式的用户体验顾问公司。IDEO在全球的400名员工只有一半是设计师,而剩下的人有心理学家、计算机专家、建筑师和商务管理专家。

“IDEO给设计行业开启了一种全新的设计思维,将‘人性因素’引进到设计过程中来,多领域的设计师们从人体工学、国际化、环境工程等多个视角考察消费者心态,进而洞悉潜在的需求。”黄峰说。

唐硕咨询刚创业时没有专职做视觉设计的团队,黄峰将这部分业务外包给第三方设计公司做,随着后来业务量越来越大,黄峰收购了一个做视觉设计的工作室。

“我们的竞争对手主要集中在视觉设计或者基础用户研究领域,这类公司的创始团队背景一般比较单一,而唐硕创始团队成员的专业背景比较分散,分别有咨询、用户研究、交互设计和设计策略,这是与其他设计类公司最大的区别。”唐硕咨询商务总监黄胜山称,唐硕咨询是国内首家提供UCD(User Centered Design)全流程服务及UCD管理咨询的公司。

从2012年起黄峰开始选择垂直商业领域作为主攻方向,每个领域有专业团队负责拓展,公司集中资源和精力在这个领域摸索出一个新的用户体验概念方案。“寻找一个国际顶尖品牌不惜代价合作,集中优势人员做出效果协助上线。”黄峰说。

洲际酒店集团就是黄峰在旅游领域发展的一个核心客户。2012年洲际集团再次与唐硕咨询开始了中国官方网站用户体验项目。

黄峰和团队在这个重要的项目中采用了跨渠道(Web、Wap、App等)体验的研究方法。“了解了中国中高端酒店消费群体的人物信息、特征、行为偏好等,以用户体验旅程地图的形式描绘出整个度假或差旅过程中消费者与相关的服务和产品供应商,如酒店、航空公司、OTA等企业的互动,这就让所有的部门都非常清楚地看到真实的用户,他们所在的服务生态以及当前的痛点和机会点等。”

“我们实际上是充当了客户公司的产品经理加UI设计师以及用户体验检验设计师的角色。”黄峰总结道。据黄峰提供的数据,唐硕咨询50%以上都是策略、研究和设计结合在一起的项目,单纯的研究和设计项目各占25%左右。

现在,唐硕咨询开始做一些线下的零售领域的用户体验设计。黄峰觉得,金融、酒店、航空、教育等传统行业的线下零售网点都是非常强调服务的,消费者对用户体验也有很高的要求。唐硕咨询最近正在帮一个客户策划某地的一个旗舰店的客户体验设计。大到店面人员服务流程设计,小到一把椅子怎么摆放,都在唐硕咨询的服务范围内。

“一个航空公司订票网站的用户体验不错,但是你觉得立在飞机场里效率很低的那个取票机器就不需要改了吗?”在黄峰眼中,“让线上的企业和线下都传达一流的体验,并从消费者角度把体验无缝的连接起来,在合适的场景之下以合适的方式让消费者感受体贴”是公司存在的价值。