从去年9月30日腾讯宣布架构调整、拥抱产业互联网算起,汤道生执掌云与智慧产业事业群(CSIG)已经过去 8 个多月。
这段时间里,他花费时间最多的事,是拜访客户。过去,腾讯做toC产品,链条相对较短;但做to B 服务,不仅客户数量多,要求各有不同,从合同的管理到交付,到财务管理、销售激励、应收应付管理等各个环节,汤道生连用两个“特别”来形容业务流程的复杂。
CSIG不是腾讯to B产品的唯一生产地,却是腾讯To B战略的对外窗口,其他事业群则是火力军团。汤道生说,现在各个业务团队都会主动找到CSIG,探讨如何将业务能力对外输出。
8个月过去,腾讯拥抱产业互联网进展到哪一步了?
在腾讯全球数字生态大会上,汤道生宣布腾讯将进一步开放数据中台和技术中台。而在半年前,谈起中台的话题,他的观点是只考虑所谓中台是偏颇的,中台要兼顾数据隐私。
“中台”的概念最早是友商先提出的,汤道生说,外界很容易被误导成腾讯没有中台能力。其实不管是QQ时代还是微信时代,腾讯内部一直有中台服务内部业务的,到了产业互联网的时代,腾讯开始把内部中台开放出来,给其他企业使用。
外界一直有声音认为腾讯并不擅长B端生意,但汤道生已经开始找到自己的打法。他对记者举了个例子,不久前熊猫直播遇到困难破产,腾讯是最后一家停服的。其实腾讯也知道,提供不断消耗带宽消耗服务器资源的服务,可能再也收不回来了。但做toB业务,不能只是看当前。“一定要每一件事都这么计较?这不是做to B该有的态度。”
在具体的B端生意上,汤道生说腾讯有自己的边界,不会把所有的事都自己做了。例如,ERP已经是比较成熟的市场,也有非常经验丰富的玩家,腾讯不应该什么都该碰。
此外,汤道生还对包括第一财经在内的媒体分享了关于中台、人才、BG协同以及产业互联网的打法等拥抱产业互联网的思考。
花时间最多的事:拜访客户
提问:从去年930调整、腾讯拥抱产业互联网到现在过去200多天,对你和团队而言最大的变化是什么?你在什么事上花费最多时间?
汤道生:工作模式变化蛮大的,这半年的确花更多的时间拜访客户。以前做to C产品,自己就是用户,不管什么时候打开手机去体验APP,从一个傻瓜用户的角度就能够找到问题,找到优化的空间。
现在做to B业务,自己不再是最终用户,需要通过跟客户交流理解他们的需要,甚至都不是一个客户,要跟多个客户交流,去理解行业的共性需求,帮我们排优先级,这是很不一样的模式。我们内部做了很多调整,就是为了确保用一个one face去服务他们。
提问:深入拥抱产业互联网中,有哪些是你意想不到的挑战?
汤道生:to B的业务流程特别特别复杂,以前to C的链条比较短,相比之下,to B服务的客户数量很多,每个客户需求很不一样,从合同的管理到交付到合作生态,可能还需要有一些采购设计在里面,此外还包括财务的管理、销售的激励、应收应付的管理……这些都是原来to C不涉及到的,所以腾讯本身内部流程需要做比较大改变,才能够有效地做好to B业务。
举个例子,应收应付的管理,这是一个很长期的工作,我们一个一个升级我们的ERP系统,这里的投入其实比我们想象的都要大,而且交付的复杂度也很高。
其次to B也有很多模式,如果是标准产品、预付费的产品相对好一些,像以前广点通就是预付费为主,这种模式少了很多应收的问题,但我们今天做的是行业解决方案,有很多需要集成合作伙伴的产品,甚至需要依靠合作伙伴完成交付,像东华软件、北明或者我们交付中心来配合。这些流程比我们原来to C的产品流程要复杂得多。
提问:您之前说C2B是腾讯面向产业互联网的重要战略和优势。用to C的经验做to B,方法论会有一些局限性吗?
汤道生:我觉得没有太大的必要去标签化to B跟to C。其实人很容易因为标签忘掉背后的逻辑,我更多地在提醒自己,到底我要解决什么问题或者这个业务的属性是什么?我要通过什么手段去解决这些问题。
如果我需要解决客户覆盖的问题,腾讯不会成为一个有10万销售的企业去解决这个问题,我会想怎么建设生态。区域有很多合作伙伴是跟客户之间有长期信任,但他们未必有像腾讯一样的产品能力和技术能力,那我们就跟他们深度合作。比如说东华本来就是一个非常强的HIS服务商,所以跟他们的合作能够帮助腾讯加大在这个领域的覆盖。
我怎么激励这些合作伙伴的销售有动力卖我们的东西?或者反过来怎么让我们的销售有动力去卖我们合作伙伴的产品?这里涉及到很多机制,我更愿意从问题的本身去思考。你说刚才这些属于to B还是to C呢?我不这么认为。
谈人才标准:不仅仅是完成交付
提问:腾讯向to B转型,在人才引入上是怎样考虑的?
汤道生:腾讯是一家互联网企业,跟以前只做工具不做运营的to B企业有很大差别。客户需要运营服务,同时也需要我们更懂客户行业的业务模式。我们引进了大量企业领域的人才,比如IBM 、Oracle、华为等,其实除了我,还有几个VP,像丁珂,来腾讯之前都是做to B业务的。
但人才战略最终还是要看需要解决什么问题。人才的引入需要充分利用到腾讯做业务的一些关键优势。比如我们的一个重要优势是小程序,这是触达用户的能力;再比如做智能音箱,这跟音乐有关;做车联网也跟车上的微信、音乐等相关。
提问: CSIG是整个腾讯体系里面获得新鲜血液最多的一个部门。如何去为各行各业的多元化员工统一一个标准?
汤道生: 我们吸纳了很多不同类型的人才,如何管理好这么多元化的员工?我们不断地在文化建设上投入。比如过去我们讲用户价值或客户价值,但我希望做到有口碑是一个更高的要求,不仅仅是交付完就OK了。
不管是好的口碑还是坏的口碑,你都会听到的,我们希望大家在以客户导向的前提下,能做到让客户对你有额外信任,这里体现在产品的质量、服务上,也体现在当客户遇到问题的时候,你以什么的心态去对待。
比如前一阵子熊猫直播遇到困难破产,腾讯是最后一家停服的。其实我们心里也知道这个服务不断在消耗带宽消耗服务器资源,可能是收不回来。但我觉得我们要对客户负责。做to B业务,不能只是看当前,我相信有很多大企业的Lifetime Value(终身价值)都很高,但在建立信任的阶段,或者根据某些原则做事的过程中,一定要每一件事都这么计较?这不是做to B该有的态度。我觉得做一个负责任的合作伙伴,是腾讯做to B业务希望给自己的定位。
提问:你是否会担心比如你的sales不够狠?
汤道生:我个人觉得做to B业务就像做人,最好的sales是真诚的人,真的想服务好大家。Pony(马化腾)也不是一个sales出身的,但很多人都很信任他。
做企业业务的很多人都不是传统销售出身,但当我们走到客户面前,最重要的是能建立大家对腾讯管理者的信任。所以我觉得销售也有很多类,有的是很能讲的,但他讲半天你不知道有多少能相信;也有一些是比较踏实的,甚至先批评自己,或者把自己的短板先告诉你的客户,但同时会让客户看到你的优势,优势在于让人放心,我觉得这也是一种销售方法。
腾讯没有中台能力是“误解”
提问:去年提到中台概念时,你说只考虑所谓中台是非常偏颇的,中台要兼顾数据隐私。到今年你提出了腾讯将进一步开放数据中台和技术中台,我很好奇这当中经历了怎样转变的过程?
汤道生:中台这个概念在过去一直都很模糊,不同的人有不同的解读。腾讯是一家不太喜欢出来讲概念的的企业,我们能够低头做事,客户有什么问题我解决就好了,我们不善于讲,大家就有一个误解认为腾讯没有中台能力。
腾讯中台并不是在CSIG成立后才做的,腾讯一直都有这么多用户,不管是QQ时代还是微信时代,腾讯内部原来这些中台都是服务内部业务的,但在产业互联网时代,我觉得最终干的是一个开放的工作,服务内部和服务外部的需求很不一样,所以我们把很多过去的技术积累开放出来,整合给其他企业使用。
中台既有分析能力,也有管理能力。比如数据中台里,用户中台这个概念,哪些用户是高价值的用户,哪些是低价值的用户,哪些可能是坏人,哪些是好人?举例来说,我们给金融机构提供服务,就是帮助金融机构去识别哪些是诈骗用户;我们给电商客户提供的服务,就是帮助他们识别哪些是来薅羊毛的黑产。
提问: 做中台的难点是什么?
汤道生:难点是可能大家过去对于中台是一个非常模糊概念,有一个比较片面的解读认为,中台就是把QQ、微信、视频等每一个业务的数据打通,然后共享在一起。这个是腾讯不愿意做的。
随着我们在产业互联网有更多实践,我们进一步厘清了中台是什么。腾讯的中台就是把腾讯过去服务内部业务过程中形成的能力进一步开放,以用户中台为例,可以为客户提供用户增长、用户沟通、用户数据保护、会员管理等完整工具。
谈业务协同:所有BG参与其中
提问:假如我是一家大企业,需要腾讯来帮助解决问题的时候,是否CSIG、微信和TEG等不同BG 的人会坐到一起?各个BG之间如何协同?
汤道生:CSIG不是腾讯 To B 产品的唯一生产力,但会是唯一的窗口。
所以我们给CSIG行业团队的定位是以统一的界面服务客户,但产品可以是来自于CSIG甚至公司很多其他部门。比如汽车行业,我们有车联、出行的团队,拥有车联网能力,自动驾驶的3D仿真系统能力等,这是团队独有的产品,但如果客户也有云的需求,并不需要汽车行业团队去把所有云底层的产品重新再做一遍,而是会用其他团队的能力。
比如在智慧4S店,这个产品还涉及到企业微信的能力。客户并不需要对接的团队把所有的产品都做完,但他希望这个团队能够整合腾讯内部多个团队的不同产品,有什么问题跟这一个团队沟通就可以推动解决。
再比如教育行业,我们服务客户的教育团队包括客户经理也包括架构师。架构师的角色是把不同的产品能够集成到一起,这些产品除了腾讯的之外,可能还包括来自合作伙伴的,但这个团队必须要懂行业,必须承担服务这个客户的最终责任,我觉得这是CSIG在腾讯里面所扮演的角色。
其实腾讯的内部合作还是非常高效的,甚至卢总(腾讯高级执行副总裁、技术工程事业群总裁卢山)在多个场合公开讲,TEG对CSIG就是“往死里帮”,这已经成为CSIG与其他BG紧密合作一个很好的体现。
今天我们说扎根消费互联网拥抱产业互联网,不是说公司其他BG继续扎根消费互联网,只有CSIG去拥抱产业互联网,这是公司集团一个大的战略,大家都参与其中。
谈边界:“腾讯不会所有事都自己做”
提问:腾讯在服务产业互联网客户的过程中,以智慧零售为例,其实还是偏C端用户的一个数字化为主。但对产业互联网的厂商来说,他需要的改造不止于此,比如还有供应链端的改造,对于腾讯来说,怎么去延伸这种改造产业互联网的触角?
汤道生:为什么腾讯要把所有的事儿都做了?ERP已经是比较成熟的市场,也有非常经验丰富的玩家,我不认为腾讯什么都该碰。
我觉得toB和toC是一样的,互联网有这么多领域,在to C上腾讯选择了社交的领域,内容的领域,但也有很多领域是不需要自己去做的。
回到2B,在帮助企业升级的过程中,第一需要思考的是,我有什么资产,或者我有什么能力是客户在意的,如果硬要解决某个环节的问题,但又不具备这个能力,我有说服力吗?没有的。企业需求是多方面的,我们每个人都有N种需求,不是一家企业能满足的。腾讯满足了大家很多互联网需求,但是不是你只用腾讯产品就够了?也不是的。
提问:但涉及到数据资源的流程问题,传统企业更倾向于给他提供一个相对一体化的解决方案,而不是说再把它分割成几块。你产业互联网一直做下去,涉及到这个问题怎么办?
汤道生:让数据打通,产生价值,不代表你每一个数据的系统都要自己去做。我觉得这是两个不同的问题。甚至我还是会更倾向于去跟客户交流,他有什么问题或者他对于腾讯有哪方面的能力感兴趣,而恰恰你有这个工具能帮他解决,这才匹配。
所以我们讲很多案例都是结合腾讯的优势,为什么智慧零售里讲到很多微信或企业微信的能力,甚至在营销层面的能力?因为腾讯本来就有营销的业务,广告业务就是我们在游戏以外最大的业务,本来客户就有触达用户的需要,我提供数字化的工具,让他营销的费用花得更高效,这是他们经常跟我们提的需要。
再比如,过去汽车厂商一旦卖了一台车,可能就没机会去跟他原来车主保持联系了,很多车后服务的机会,他们都涉及不到。但今天我们有机会去帮助他们跟消费者建立长期的连接,这不就是腾讯可以发挥的优势吗?所以我觉得,还是要回到这些能力以及客户所认可你能帮助他解决问题的价值。
不担心腾讯云
记者:当你讲解决方案过程中,并不是说你要打包卖云,比如做智慧金融,对方可能要求你必须部署在它自己的私有云上,是不是并不带动腾讯云的销售?
汤道生:其实我们也有私有云产品。所以很多金融客户就是买我们私有云产品。腾讯并不是大家所理解的AWS的中国版或者是微软云的中国版。其实在大的云玩家很多,腾讯面对这么大的市场,选择哪些适合我们做,哪些我们有能力做,是有比较开阔的思考的。所以我不喜欢标签化,不管是to B、to C。
实际上腾讯这20年的发展,从来没有刻意去跟海外哪一家互联网企业去对标,所以长出来的样子是全球唯一的。
记者:提到云业务,腾讯云现在是一个没有实现盈利的状态,未来怎么解决还没有盈利但要继续投入的问题?
汤道生:行业的天花板很高,中国的企业收入量不会比美国少,我们在整个大的云市场的体量中是一个非常小的比例。所以这个需求发展空间是毫无疑问的。阶段性的市场起伏,经济周期会影响你这一年增长多少或者是明年增长多少,但这不影响整个大市场在未来10年、20年继续扩张这样一个基本趋势。
腾讯对于产业互联网,对于云的投入是非常有决心的。其实也不是只看这一年或者明年盈利与否。或者应该这么说,我们的管理是细化的,有几百种产品,实际最终我们是要针对每个产品、每个行业、甚至每个客户去管理它的P&L(盈亏),只要我们想明白这些,我觉得短期未实现盈利并不是问题。但是腾讯云的业务还是有毛利的,我们还在一个快速扩张的阶段,你的规模越大,同样毛利能用来研发的投入会越多。所以我不是特别担心。