自上市以来,关于Groupon如何辜负投资者期望的讨论不绝于耳,而这家公司一直没有给出令人信服的表现。

刚刚宣布离职消息,便看到股票大涨,似乎没有比这更令人伤心的消息了。这个残酷的现实就发生在Groupon前CEO和创始人安德鲁·梅森(Andrew Mason)的身上。

有些时候,离职是一名CEO能留给这间公司最好的告别赠礼。上市以来,关于Groupon如何辜负投资者期望的讨论不绝于耳。

2月27日的业绩公告加剧了梅森离职的压力。Groupon称,第一季度的收益将在5.6亿美元到6.1亿美元之间,低于分析师之前6.477亿美元的平均预测。而梅森在过去漫长一年中所经历的,是股价的直线下跌和至少三个季度业绩不及分析师预测的现实。

据彭博数据显示,因市值缩水81%,Groupon是21世纪初互联网泡沫时代以来最糟糕的IPO之一。而过去三年间,公司净亏损高达7.238亿美元。即便业务激进转型,从提供折扣券转向同时进行商品直销,依然无益于力挽焦虑的局面。

Groupon从来不缺少竞争。“其商业模式的明显弱点是易于复制。”GGV Capital合伙人Glenn Solomon曾说。Groupon过去几年增长迅速,但优势并不突出,许多对手也能提供类似优惠。结果,这家公司只能一直疲于奔命,马不停蹄地扩张。

一个早期的员工对Business Insider回忆,“在那里工作真是疯狂,我们在一年内招了一万人,这种事之前没有发生过,之后也不会发生,我们在16个月扩张到45个国家,这挺刺激的,如同爆炸一样。”

欲速则不达。快速增长必然带来一些明显过失。一个Groupon早期发展的故事如今看来饶有意味。最初这个诞生在芝加哥的公司测试的第二站是波士顿。9个月之后,它迅速开设了第三站,纽约。2009年夏天,勒夫科夫斯基提出激进增长策略,年底前拓展10个城市。他开始在周一的会议上说,“为什么我们不能有多快走多快?为什么我们不发动引擎?”

“有多快走多快”,这成了Groupon随后很长一段时间发展的写照。“它成长得太快了,有时会令管理团队失焦,对利润率没那么关注。”宾州大学沃顿商学院助理教授Pinar Yildirim对《第一财经周刊》说。

“我们发现规模是极大阻力,于是尽可能走得更快,来防止复制者追上来。我们要么把它们赶跑或打倒,或者按自己的想法走得越快越好。最后只能不要回头去看,越大越好”。最早投资Groupon的NEA的投资总监Peter Barris给出了这番激进增长计划的分析。

超过一半收入来自美国之外,这令Groupon对欧洲和亚洲市场寄予厚望,但这注定是一场艰难的拓展。“对任何公司来讲,全球化都是巨大的机遇和挑战。对Groupon来讲,与当地同类公司竞争更难。”Pinar Yildirim说。

受去年欧债危机的影响,Groupon在欧洲推进缓慢。“很多人期盼欧洲市场可以尽快逆转。他们并未意识到任务艰巨。”B. Riley & Co分析师Sameet Sinha曾经对彭博社这样表示。而在中国,“团购”迅速从创新产品变为一个被“催熟”的行业。千团大战中的选手们先于Groupon遭遇了成长的烦恼,它们只能依赖更多资本,以期在没有时间表的竞逐中最终拖垮对手。通过疯狂融资,它们展开了寸土必争的市场拼杀,争夺商户、争夺员工、争夺消费者,直到多数人最终黯然出局。

对梅森来说,从美国中西部的芝加哥来到中国,并不是个容易做出的决定。那时是2011年6月,他身后是美国总部因“庞氏骗局”引发的上市迷云,前方则是中国市场不利消息带来的重重质疑。最终,梅森的露面也显得过于轻巧—当天,他花了不到十分钟和被遴选出的中国记者一一握手,用了更短的时间表扬了合作方,随后便以“电话会议”为由飞快地离开了现场。

“他怎么能那么没礼貌”,等待过久的记者几乎还没回过神来,每个人都像是带着怨气的消费者,空对着一打有待回答的问题。几小时后,便传出Groupon和腾讯的合资公司高朋的四位外籍高管离职的消息。之后负面缠身的Groupon已经成为无足轻重的选手,只等被出局的命运。

这是Groupon和中国发生的一部分故事。从当时到梅森离开他一手创立的这间公司,过去了一年零九个月。盈利这件事似乎变得越来越难,能够吸纳大量用户的模式却无法转换为利润可期的生意。

或许唯一庆幸的是Google,当时未能收购Groupon,如今看来则是避免了一场灾难。在团购这个拥挤赛道中,其它对手的日子看上去也并不好过。Groupon最有力的竞争者和复制者Living Social没有回应记者的采访需求,关于这间公司的最新消息则是—裁员400人。Groupon在团购市场的火爆促使亚马逊推出了类似的Amazon Local,而它对Living Social的投资则亏损了1.67亿美元。

这不免引发了对“团购”这一商业模式本身的探讨。早期Groupon“一日一单”,达到一定规模团购才能实现,用户很有动力和朋友们分享。像任何互联网公司一样,初期总会令人感到兴奋。Groupon随之迅速流行,但后来情况很快发生了变化。

“那些迅速风靡的公司往往也很快令人失望,一方面它会吸引大量的复制者令增速放缓,加上维系一个折扣网站非常有挑战,它吸引的是那些价格敏感的用户,他们很难忠诚,想借此带来更多顾客的小商家,也渐渐失望。”Pinar Yildirim说。

Groupon实现的更像是商家一次性的促销广告,并不能建立长久的联系。但Groupon长期面临的问题首先是越来越多的同业后来者。它也在推出个性化的产品来不断打破竞争格局,Groupon Now是梅森希望创立难以复制的模式的尝试。而称作Deal Advisor的工具,可令商家在一定时期内控制销售规模。

看起来梅森不是那种能够带领公司走出困境的人。和卡罗尔·巴茨当时被雅虎扫地出门时怒不可遏的表现相比,梅森的离职信笔调轻松幽默,他曾主张从新闻业借取一些工具和术语,软化传统广告的推销意味,将戏谑和趣味加入折扣宣传,如今他把这一切用在了自己身上—“我决定花更多时间和家人在一起。开玩笑呢,我被开除了。”

从这封公开信中,也可一窥这个33岁的前CEO的个性。一些人眼中,梅森傲慢、古怪、无视一切,而另一些人看来,他风趣、不羁、创意无限—就在上市路演时,还放了一张自己跪在地上,正在拆开Wii的照片。

成长于美国匹兹堡郊区Mount Lebanon的梅森,15岁就开了间周六送餐的店,高中毕业后去了西北大学读音乐。在芝加哥大学攻读音乐并取得公共政策硕士学位后,他筹建了The Point这一“集体行动”的网络平台,为了联合民意说服公司和公共机构调整政策,比如推动联邦政府将选举日确定为全国性假日。

这个公司得到原来实习公司老板的支持,他正是Groupon之后的合伙人勒夫科夫斯基。每周一这两个人和其他员工就会一起讨论网站的未来。直到2008年中的一个周一,讨论未来盈利模式的时候,勒夫科夫斯基从梅森提出的三个方案种选择了一个改变这间网站命运的点子—通常情况下,人们想到的都是聚在一起如何改变世界,但这次可以想想聚在一起如何省钱。Groupon由此诞生。

Groupon迅速风靡。2010年,梅森上了CNBC的《六十分钟》节目和《福布斯》杂志的封面。封面上的他衬衫解开,耸着肩,似乎在说,“谁?我么?”根据当时报道,这种个性也孕育了早期Groupon的创业公司文化—穿着套头衫,员工彼此之间约会,就像那种工作非常努力的兄弟会。

和受到的强烈关注并不匹配的是,梅森的年龄和经验不足很快便体现出来。作为CEO,他只是沉迷于产品和用户体验,对于如何管理和运营一间公司毫无热情。但与此同时,这间公司和梅森当年建立的Groupon已经有了很大不同。他需要从昔日的空想主义者、The Point的创始人转变为一个Groupon的“资本家”。

“很多创业公司都代表着实验或潮流。最初或许可以成功,但若想延续为稳定状态,更多依赖的是传统商业活动中的经验”。Pinar Yildirim说。

为帮助梅森了解这些要领,并懂得它们有多重要,董事会和梅森本人都在业内寻找导师来获取建议。导师名单可谓豪华—他经常去和约翰·杜尔、Netflix的CEO Reed Hasting以及星巴克总裁霍华德·舒尔茨交流,此外还有投资人及美国在线创立者Ted Leonsis,以及LinkedIn联合创始人Reed Hoffman。而梅森与马克·安德森交流最多。

这些人多为Groupon的投资者,可以想象对Groupon未来期待甚高。“与Groupon相比,星巴克和eBay真可谓是停滞不前,”星巴克首席执行官、前eBay董事会成员霍华德·舒尔茨曾对此表示。他几年前投资了Groupon并加入了董事会。

但豪华阵容的“补课”并没有令他发生根本转变。一个员工说,“如果你和他说,这些你需要掌握,如何招聘员工,我们有多少人,如何获得利润,他可能会点头说我知道,但我觉得他根本没有听进去。”

公司里有些人则非常欣赏梅森的性格。Groupon印度CEO Ankur Warikoo则表示,“他聪明风趣,是那种因顾客写信给他说自己的请求未被满足,他就会直接打电话给当地团队的人。”

梅森曾一手推动了Groupon的商业模式从服务转向电商,来扭转不断下滑的股价。“我最崇拜的公司就是Netflix,”他曾经对媒体这样表示,“它找到了成功之路,能够调整自身核心业务。对我来说没有比这个更传奇的了。”Netflix曾用流媒体取代了长久以来的DVD邮寄租赁业务,经历了大起大落。

根据《纽约时报》的报道,在梅森芝加哥办公室内,曾挂着一些商业杂志的封面,它们记录了社交网络Friendster和MySpace的辉煌时刻,这些随后命运不佳的公司就像是梅森充满自省精神的警示。

更换CEO并不意味着要放弃这项新业务。恰恰相反,勒夫科夫斯基对外表示,将更激进地推进直销业务。但看上去这明显是饮鸩止渴—投资者对Groupon盈利的悲观预期导致股价直线下跌,但管理者即便做出辞退CEO的激进举动,但依然选择低利润洼地继续开垦。加上对手还是亚马逊和eBay这样体量的公司,Ascendiant Capital Markets LLC的分析师Edward Woo表示,“这个领域竞争如此激烈,我不知道它要怎么样和这些地位稳固的公司抗衡”。

某国际投行项目经理Kraken则表示,“坦白讲,我并不认为梅森的离职能够改变什么。这个公司的问题是结构性的。”在他看来,类似于股市中的“补仓”行为,当资本大举涌入后,退场就会变得愈发艰难。

一个最有可能的继任者是eBay和亚马逊的前任高管Kal Raman,他于去年4月加入Groupon,11月被提升为COO。B Riley & Co分析师Sameet Sinha表示。“新CEO应该致力于施行鼓励用户重复购买的项目。如果能做到这点,就会有更多公司愿意跟Groupon合作。”

Pinar Yildirim的另一个建议则是,令提供的折扣和商家需求真正结合起来—比如刚开业的店需要借此打广告,而成熟店面可能需要借此清理库存,可以每个季度与Groupon合作。某华尔街投行特许另类投资分析师Elaine Li评价说,“如果能有更强大的数据挖掘功能,就会推出更加有针对性的服务。”

Groupon问题所在

创始人忽视管理和运营

模式太容易被复制

对已有数据挖掘不够

成本控制标价

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