“无印良品”是不少小米高管口中推崇的品牌。

用小米创始人雷军的话说,“我觉得小米就是做的优衣库、无印良品和宜家的事,我们整个目标就是把东西做得又好又便宜。”

小米联合创始人黎万强周末常常去逛无印良品和优衣库,因为小米未来想成为一家“在消费者心中有品质,但价格又相对合理的互联网产品公司”。他直言,小米要做的就是电子消费品领域的“无印良品”。

负责小米生态链的刘德,更是把小米生态链的定位在“无印良品和苹果之间”。

不仅如此,小米此前还挖来了无印良品空气净化器Balmuda的日本设计师,来给小米净化器做设计。

在产品上, 49元的小米插线板、69元的小米手环、99元的小米体重秤、149元的小蚁智能摄像机、249元的Yeelight床头灯、299元的旅行箱、599元的乳胶床垫、699元的小米空气净化器,999元的米家IH电饭煲、1299元的小米净水器、1999元的九号平衡车……小米正在像无印良品一样不断丰富自己的产品线。

小米和无印良品看上去有不少相似之处。比如,在定位上,小米和无印良品都希望把“低价”和“高质量”这两个看似矛盾的概念结合起来,给用户提供最具高性价比的产品,前者主要通过电商渠道来成本实现,后者是通过自有品牌,大规模化品类加上持续提升零售效率的精细化管控实现的。而前者希望不靠手机靠移动互联网服务赚钱 ,后者则是靠提升营运效率,控制成本,从而提高盈利水平。

值得一提的是,在小米之前,另一个同样希望复制“无印良品”路线的互联网创业公司,是凡客。

雷军的小米和“雷军系”的凡客的崛起都以“快”而闻名。凡客曾以29块T恤、59块帆布鞋为代表的性价比产品迅速崛起;走性价比路线的小米从0走到坐上国内智能手机厂商头把交椅,只花了不到4年的时间。

但当快速扩张期过后,资本估值、市场份额、核心能力三者之间的马拉松长跑,拼的不只是冲刺,还有耐力。

凡客在鼎盛时期,员工总数一度超过1.1万人,拥有30多条产品线,除了服装、鞋子,还有家电、数码,甚至是拖把、菜刀和电火锅。

“大跃进”的背后,凡客堆积下了高达10亿的库存,伴随着生产线压力、资金链紧绷、巨额库存积压这“三座大山”,给了凡客当头一棒。

反观小米,它正在借助爆款“小米手机”走上大力扩充周边品类的路线。这一似乎能看到“凡客影子”的路线并不能直言对错,但无疑需要把握节奏。

况且,曾经标榜“发烧友”的小米手机正在经历一轮“退烧”。不仅预期在2015年中发布的小米手机5跳票,直到今年2月才发布;它此前试水高端的旗舰机小米Note也曾遭遇几次降价。

事实上,无印良品带给小米、凡客们的启发,绝不仅仅是禅意的生活哲学和慰藉人心的设计,还有它独特的商业模式、丰富产品线、过人的管控能力以及成功的全球开店模式……

无印良品诞生时,日本正在经历经济倒退,向低能耗转型,无印良品主张设计刚好够用的产品:“这样就好”。从一开始做没有标识的生活日用品,到今天已经覆盖了包括科技电子产品在内的“衣食住行”方方面面。

而把“这样就好”愿景落实到顾客的需求层面上,具体而言,无印良品的解释是:在设计上强调长久耐用、高度普遍性的材质、蕴含生活美学;在产品上,要采用优质原材料,持续改良工序用以降低成本,简约包装;在营销上,要去除logo、广告、代言人、海量宣传、形象设计等等,从而降低产品价格。做到了这三点,最终以恰当的价格提供优质的商品,就是“性价比”。

在这背后,无印良品的商业模式就是,围绕认同其愿景的客户开发出满足其不同需求的多样化产品。它的商品开发人员和买手擅长根据对顾客的感受来设计产品以及与制造商一起进行生产流程的优化,30多年来,这个商业模式没有发生过根本的改变。

而这一商业模式必须得到经营三要素的有效支撑,实现市场、商品、渠道的匹配才能实现最佳的顾客体验。

透过无印良品,或许小米未来可以考虑花更多耐心,去做一家像无印良品那样“设计+制造+营销”的公司。

看得出来,雷军早已开始反思。在此前证监会的演讲中,雷军提到小米去年在手机行业保持了市场第一的地位,但是去年也犯了一点错误,走的有点急。今年小米将回归初心,收窄产品线,专注于手机、电视和路由器三大核心产品。

不久前,为了着手解决小米手机的产能问题,雷军已经开始亲自“坐镇”供应链业务了。