2013年,上演“蛇吞象”的双汇并购了美国规模最大的生猪生产商及猪肉供应商史密斯菲尔德(Smithfield)。2014年,“双汇国际”更名“万洲国际”,当年8月5日在港上市。身为全国人大代表,万洲国际董事局主席,双汇集团、双汇发展董事长万隆说,2015年,中美两家公司要在收益率上保持两位数的增速。
在2015年全国两会期间,万隆接受了《第一财经日报》独家专访,谈收购,他说,双方企业“文化不同、目标一致”,收购顺利;谈经济新常态,他说,对行业影响不大,不过养殖业需要进行结构调整;谈接班人,他说,在十年前就已经考虑,要从机制上解决这一问题,等2017年接班团队成熟了就会退出。
75岁,操着一口标准的河南普通话,说话不徐不疾,面孔上看不出暮年的老态龙钟,反而精神饱满,雄心勃勃。万隆爱运动,用计步器来保持每天1万步的运动量。爱看书,多半是经济管理、畜牧方面的书籍。比如《货币战争》。
心无旁骛只管杀猪卖肉的万隆说,要将猪肉行业做专、做精、做大、做强。在他看来,万洲国际和双汇发展的市值被低估,尤其是万洲国际,因此对股价上涨很有信心。未来也决定跟投资者进行更多的沟通交流。对于收购史密斯菲尔德,他说,不但收购,还从思想上、管理上、运行上征服了他们。
一直不投身房地产行业,万隆的说法是,我们不做。“也有很多人给我介绍了很多产业,我说不懂的行业,我们不做。”
保持收益率两位数增速
第一财经日报(下称日报):2013年,双汇以71亿美元的价格收购全球最大猪商史密斯菲尔德。至今已经有一年多的时间。在这期间,发生了哪些变化?
万隆:具体地说,完成收购时间是2013年9月26日。收购以后,运行还是很好的,双方能够实现协同效益。在双方的经营成果、管理文化的融合方面,双方都比较一致,对于这次收购,应当说是成功的。不到一年的时间,2014年8月5日,万洲国际在香港上市。
其实,对于这次收购,我们也是比较慎重的。之所以要这样做,主要是基于多年来对其比较了解。多年来,作为同行,我们双方之间在企业管理上比较了解,技术交流也比较多。正是因为了解才敢收购,而且收购才会比较顺利。
再一个,史密斯菲尔德是全球最大的生猪养殖和猪肉加工企业,也是最知名的品牌。收购它,很有信心。我们相信将他拿过来以后,会将它经营的更好。收购后,毕竟中美之间存在着管理文化上的差异,需要融合,所以我们提出“文化不同,目标一致”的管理理念,随后双方很快达成共识。
日报:13年收购,14年上市,15年有哪些新的计划呢?
万隆:目前还没有做安排。因为收购后,还要进一步融合管理文化,进一步发挥协同作用。不过,对于15年,我们双方都制定了一个共同的目标,即在收益率上,增速要保持两位数。
现在双汇在全球有150多家企业,在收购之后,我们也将中国的软实力输入到美国企业管理中去,比如,实行目标管理制度,要求企业做好日报、周报、月报,而且每个月还要开月会。这样才可以在管理当中发现问题及时进行纠偏。
今年,我们准备将史密斯菲尔德的品牌、技术、原料,整套引进中国。目前已经在郑州投资建厂,今年就要投产。肉制品加工的日产将达到100吨以上。从而让中国的消费者能够享受到美国的产品。
日报:为什么选择收购国外品牌,而非整合国内市场呢?
万隆:双汇在国内的发展,这30年来,始终保持着两位数的增长。多年来,双汇一直是大工业的思路,做的是肉类联合加工。产业链上下游都有涉及,不过,基本上是两头小,中间大。
具体来说,双汇的屠宰业和肉制品加工业、物流配送、化工包装等环节比较大。而且这几个环节是密切配套的。在养殖业、商业方面就小。这也就使得我们在调整结构的时候,能够充分发挥产业化、工业化联合加工的优势,迅速发展起来。
现在,我们一个工厂的屠宰量,如果一天只有一班的话,可以达到4000-5000头,两班的话,就是1万头。我们的肉制品加工厂,一般都是以100吨的标准来批量生产的。现在,双汇的鲜肉和肉制品产量,每天超过1万吨。预计今年年底,将超过1.2万吨。
去年,公司在安徽芜湖、广西南宁分别投产。今年,还会继续投产,后续还会在湖南、吉林建新厂。每年我们都会上2-3个肉类联合加工的大型工厂,一般来讲都是年销售额在30个亿左右的工厂。
当前这一行业的不少企业跟工业化联合加工无法配套。整合起来难度很大,而且意义也不是很大。但是,我们也想等两三年后,随着条件的成熟,待它们发展起来后,分量够了,我们可能会收购一些企业。
日报:今年有新的并购计划吗?
万隆:今年还没有安排。因为今年有几个在中国的新厂要投产。美国的几个老厂也要进行改造。还有就是管理文化的融合,充分发挥协同效应。下一步,我们在实施新的计划的时候,我觉得就有条件了,下一步的路才会越走越平坦。我想起码我们这一届完成以后,再考虑实施新的计划。
新常态下猪肉行业要调整结构
日报:中央定调中国经济步入新常态。对于农产品,尤其是猪肉行业,新常态的表现有哪些?
万隆:经济进入新常态,明显特点是,降速、升级、换挡。对于钢铁、煤炭、房地产等产业会有相应影响,不过,肉类食品是刚性需求,更何况是对国内知名品牌的产品。我觉得,影响不是很大。不过,这个产业还是要调整结构。
随着年轻消费群体的逐渐壮大,消费的需求开始个性化、多元化。为了适应他们的需要,今年,我们调整的步伐也加快了。一是,引进美国的原料、技术,在中国生产西方畅销的、口感味道好的西式产品,比如美式热狗。二是,将中式传统产品进行工业化大生产,比如港式叉烧、狮子头等国人喜欢吃的产品。还有就是,将生鲜肉加工成成品、半成品,方便生活节奏快的年轻人。
日报:中国的生猪量约占全球一半。相对于需求,中国的产能是否过剩?如何评价未来猪肉市场在国内的发展?
万隆:这十多年来,随着社会迈入小康,城镇化的推进,每年的生猪增长量,大体上是3%到5%。我国对猪肉的消费量还是很大的,每年消费超过5000万吨的猪肉,占全球猪肉产量的一半。
因为缺乏草场,导致牛羊肉量的供应不是很大。另外,中国适合养猪,再加上政府也提倡发展养猪产业。这使得猪肉这个产业在中国不但量大,今后的需求量还是会继续保持一定量的增长。
目前,中国猪肉每年的产销量大体上在7亿多头,量已经不算小了。今后的增长,估计不会很大。原因在于,中国的猪肉价格要高于国外市场。现在中国,每公斤11.5元,在美国,折合人民币只每公斤有6.5元。悬殊很大。价格太高了,就会进口国外猪肉,就会抑制中国养殖业的发展。
今后进入新常态以后,用市场的力量来调节的话,那么养殖业的发展,就要适当(调整)了。另外,现在的养殖业现状是散乱差小,以及不能很好的处理污水。这不符合未来环保的方向。下一步,要适当调整速度,将环保做好。
日报:因为价格倒挂,洋猪大量进入中国。如何看待这一现象?
万隆:现在(洋猪)的进口量,也不是很大。国内的猪价高,主要是因为粮价高。不过,目前这一价格已经遭遇天花板,继续补贴,也没有条件了。也就要进行调整。我觉得还是要按照市场规律来做。
农业的结构也要进行调整,农业要走工业化、规模化道路。拿养殖业来讲,如果不走这一道路的话,养殖技术、管理水平、生猪的成活率就会缺乏竞争力,自然会增加成本。
退休需待2017年接班团队成熟
日报:对于企业,有没有考虑过将来的接班人?
万隆:对接班人,在十年前就已经考虑了。我先从机制上解决这一问题。一是量化标准,相应层级要达到相应标准,也就是要承担相应的责任;二是竞争上岗。所有的各级管理者,都是竞争上岗。还有就是专门的考核机制,每月每年都要进行考核。正是因为有这一套办法,所以接班人也好,管理团队也好,都要靠这个机制来产生。
日报:既然准备都十年了,那有没有意向呢?
万隆:有。这次收购美国企业,管理机制上也是采取同样的办法。我们内部的接班人,都会陆续出来。万洲国际的首席执行官,本来我是不想再兼任的,但是股东希望我来兼任,那我就继续兼任。
我们是三年一个任期,这一届到2017年结束。等到2017年换届的时候,我看接班团队,条件成熟了,就会退出。如果还不成熟,股东还要求我继续担任,我也会服从股东要求。总体来讲,还得维护企业和股东的利益。
日报:退休后想过什么样的生活?
万隆:啥时间退休,还真是没有详细的计划,因为刚收购史密斯菲尔德,下一步就是要将他做好。将它做成名副其实的、非常有竞争力的跨国公司。
日报:未来双汇的发展方向是什么呢?
万隆:今后,企业会在产品的深加工上下功夫。比如,屠宰业、肉制品加工业。就每年的产销量而言,美国史密斯菲尔德是450万吨,中国的基地在350万吨左右。加起来就是800万吨。这个规模在全世界是最大的。下一步还会继续在这个领域扩大,做大做强。
下一步的发展,我们这一届是把企业做的更扎实,而且双方的文化能够高度融合,进一步发展壮大以后,我们会考虑,今后发展目标就是进行全球性的扩张、全球性品牌整合、全球食品安全管理、全球人才整合,按照国际食品安全的标准组织生产。
日报:双汇2013年上演“蛇吞象”的好戏。那么,对于国内企业走出去,有何建议?
万隆:我觉得,中国企业走出去,一是,国内产能过剩,需要走出去;二是,中国经济体量增大,企业发展也壮大,需要到国外去寻求一些资源、技术、人才,来支持中国经济的发展。经过30多年来的改革开放,中国企业发展壮大的条件已经都成熟了。从经济实力、管理能力、驾驭能力方面,有一些企业已经具备跨国公司的条件。我觉得我们现在走出去,有条件也是时候。
企业要走出去,首先,要事先想清楚钱的问题怎么解决;其次,怎么去还钱;最后,收购以后,拿来有用没有。如果本身不能形成优势互补,那就做不好,最后还会造成失败。对于史密斯菲尔德,我们收购后,就提出了六个不变:品牌不变、团队不变、基地不变、工厂不关、员工不减、商家产业链不变。这就保证了稳定。
日报:对于上市公司,有没有一些预期呢?
万隆:我认为,现在万洲国际和双汇发展的市值,都被低估了。尤其是万洲国际。这其中牵涉到老股东,担心其会不会抛售股票,其实,对他们我们是有约束的。即使价格低,他们也不会轻易放弃的。对于股价上涨还是很有信心的。另外就是,我们跟投资者的沟通交流还不够。下一步随着时间的变化,随着业绩的提升,大家对我们的股票会越来越清楚。我给投资者的信心就是我们要增长10%以上。这是我们定在目标管理中去的。至于市值,那就要看投资者的信心了。
日报:从1984年双汇建厂,至今超过30年发展历史。如何评价呢?
万隆:经过这三十年的发展,我们由资不抵债的企业变成全球最大的猪肉加工企业,这是世界公认的。
二是,这三十年来,我们始终坚持将产业和资本运作密切结合起来。
从最初实行混合所有制发展,到1998年双汇发展上市,进一步使产权人格化、多元化,这样目标更明确。随后,双汇被外资收购,经济实力增强,发展更快。等发展壮大后,我们又到境外,将别人的企业给收购了。
另外,中国企业这三十年来,注重引进国外先进的技术和设备,改造传统产业。我们除了个别配套的是国产设备以外,全部都是进口设备。正因此,才摆脱了中国肉类工业的散乱差小,走在行业前列,并且和同行业的差距,越拉越大,最终发展成现在的跨国公司。
三是,注重内部机制的改造。我们的管理层很早就是竞争上岗,实行任期目标责任,有一个很好的评价机制、约束机制、退出机制。
四是,我们这个团队,不干别的,就是要做专、做精、做大、做强,心无旁骛围绕猪肉这个产业。房地产那么赚钱,很早时候,有人就希望我们投入房地产,我们不做。也有很多人给我介绍了很多产业,我说不懂的行业,我们不做。
敢于收购史密斯菲尔德就是例证。当初,收购的时候,他们对我们蛮不在乎。结果等他们派人到中国来考察的时候,他们也震惊了。所以,最终不但收购了他们,还从思想上、管理上、运行上征服了他们。所以他们才能够接受我们。
日报:对于预期成为百年老店,有哪些机制来保证呢?
万隆:我很有信心。我们收购的史密斯菲尔德有些企业已经100多年了,它自身已经80多年,本身就沉淀下来了很多管理文化。比如,产品质量、企业管理、产品的技术研发。我觉得,要想成为百年老店,第一,注重食品安全;第二,提供产品的竞争力。只有这样,成为百年老店没有问题。
日报:中国还没有进入市场经济高度发达的状态,有可能会出现政策的波动。
万隆:这么多年来的发展,经济的波动性或者结构的调整,我们都很适应了。另外,这个产业是刚性需求,调整对企业的影响不是很大。我们已经经受了历史多次的考验。
以后中国经济的发展,对大企业更为有利,尤其是我国下一步加大对食品安全整治的力度,调整结构,逐步淘汰散小乱差的企业,这会给大企业腾出更多的市场空间。所以我们也应该将其看做是一个机会。
“‘瘦肉精事件’为何戴帽在我双汇”
日报:刚才提到收购,我想问一下,在美国,瘦肉精是被允许使用的。在国内,2011年也曾经发生过“瘦肉精事件”,如何生产出符合国内要求的猪肉产品呢?
万隆:在2011年的“瘦肉精事件”中,有做瘦肉精的,有喂瘦肉精的,有卖猪的,到了最后环节才是杀猪卖肉的。全国258个城市铺天盖地来检查,到现在没有一个地方检查出来双汇的产品中有瘦肉精。那为什么将这个帽子戴到我双汇的头上呢?这是啥道理?
而且,公司买的猪,都是经过动检部门的官检,发的都有合格证,接收也是合法的。另外,肉类加工,包括食品加工,整个工艺流程,都需要检验。收猪以后,还要进行检验,检验之后,还要进行无害化处理。历史上对疫病,我们都是“头头检”,事件过去后对瘦肉精也是“头头检”。每年在这方面的损失,双汇就达到几千万甚至上亿。我付出的成本和代价很高。
今年国家要全面贯彻依法治国,媒体也好,执法部门也好,不能选择性的执法,不能钓鱼执法,更不能没有根据的乱执法。尽管媒体不是执法单位,但是媒体如果不能真实有效的报道,对企业的伤害和杀伤力是很大的。我想,要讲究公平和正义,这才是媒体要干的。
日报:美国允许使用瘦肉精吗?
万隆:美国是允许使用瘦肉精的,但是在对待出口和内销方面,采取的措施是不同的。在美国国内销售的,喂猪就用瘦肉精。在国外销售的那部分,喂猪不用瘦肉精。史密斯菲尔德本身就有两种产品,有的喂,有的不喂。
日报:最新修订的《食品安全法》快要公布,你有什么期待?
万隆:要确保食品安全,两个主体都要尽到责任,一是企业,二是政府。
对于企业,在产业链上有很多主体,有种植业,有养殖业,有饲料业,有屠宰业,有深加工业,有化工包装业,还有流通业,到底是在哪个环节上出现问题,应该追查,不能将责任全部推给最终的企业。再说,食品行业很多都有官检,在进官检的时候,要负起责任。
对于政府,要进行追责,加强监管。是哪个环节出问题就要追责哪个环节。要区分责任主体。不能分不清责任主体。否则会制造出冤假错案。