“创新对于大疆来说有多重要,有哪些量化指标?”

“‘创新’是写在公司名字里的。非常重要。”

梦想并不虚妄,它可以成为现实。

兴趣和理想托举,大疆创新科技有限公司(以下简称“大疆”)用十五年时间,将产品做到占据国内外大部分市场份额——这是一个兴趣成就理想的故事,一个科技成就产业的故事,一个科学家创业成功的故事。

这样的故事在今天的中国,是被需要的:它不是为了短期的功利,它是在技术持续不断创新下才能达成的一个美好想法——这中间要经历失败,付出长久的努力。

先国内后国外是很多中国企业全球化的常规路径,有的企业家在谈起全球化时也会表达他们的“圣经”:如果一家公司在国内市场都打不开,进入国际市场也会非常艰难。但的确有一部分企业,会由于现实的原因,走出一条不一样的全球化道路——先打开国外市场,再回到国内,最终实现国际国内市场并行前进。

大疆走的就是这样一条与众不同的全球化路径,它或许会给后来者以经验和借鉴。大疆公关总监谢阗地在我们调研时对大疆的全球化路径进行了阐释。

大疆2006年在深圳成立,拥有优秀的产品和技术,其销售、服务覆盖到全球一百多个国家及地区。主要产品是无人机、手持影像、机器人教育等,并不断拓宽业务,精准农业、自动驾驶等现在也是大疆介入的业务领域。大疆无人机通过给消费者带来全新的视角,在全球市场的占有率位居第一。

图片来源:大疆

1、欧美玩家多,产品特点决定大疆“天生全球化”

第一财经:企业全球化的路径虽然各不相同,但很多企业还是先在国内市场成长壮大后再走出国门进行全球化。大疆是先把欧美市场打开,再回到国内。大疆的全球化发展路径是偶然的机会,还是做了特别的规划?

谢阗地:这里有航模行业特殊性的背景。大疆最早生产的是航模的模块,一些零件及组件,受众用户其实只有航模玩家。航模玩家群体非常小众,那时中国的玩家非常少,所以航模天生就是一个全球化的市场。大疆在提供航模元件如飞控、电调和电机时,就在全球的受众群体中不分地域地建立起了“大疆产品还不错”的认知。当我们推出一体化的产品——民用无人机后,首先接受这个产品的就是这些人。因为这些人大部分是在欧美发达国家,所以大疆首先在欧美发达国家有了一定的知名度。

另外一个背景是民用无人机市场打开后,大疆主要做航拍。作为一个影像类、传媒类的制作工具,它服务于整个传媒行业在全球的分布。2015、2016之前,中国的传媒行业包括影视业,还没有现在这么发达,当时欧美是这种传媒文化内容、产品的中心。由于需求市场在国外,所以客观上产品的市场也分布在国外。

现在的市场已经有了非常大的变化。根据我们自己的数据,从2015年开始,我们产品在中国市场的发展速度是全球最快的,新一代年轻人进入消费市场,他们可能想玩模型和机器人,这与整个中国传媒影视行业的突飞猛进有必然联系。

现在的市场变大了,对大疆产品的需求也变大了,全球市场分布由此发生改变。所以先打开欧美市场,再回到国内,并不是大疆规划出来的。我们更像是风向标,从数据可以看到全球不同区域影视传媒行业、机器人科创教育文化此消彼长的趋势。显然,中国的发展速度最快;但欧美发达国家在这方面仍然有领先的优势。

第一财经:大疆的产品最早是用什么方式卖到美国的?

谢阗地:大疆一开始的销售方式非常原始,我们在航模玩家的专业论坛上发帖,告诉大家有这样一个东西,可以通过邮购等方式购买。然后我们在海外寻找当地的航模、相机照材的经销商,看他们有没有兴趣订购我们的产品在当地销售。在这种自然而然的状态下,其实很多人并没有去关注大疆是不是一家来自中国的公司。特别是21世纪初期,中国最热门的话题是互联网,而不是机械化、自动化的机器,相对而言,大家没有太关注中国公司这方面的潜力,也没有意识到这款电子产品是中国公司制造的。

第一财经:在美国市场,大疆从卖产品到设立办事处正式开拓美国市场,作为一家后来者的中国公司,进展是否顺利?

谢阗地:我们是先打开的市场,再根据需求设的办事处。在美国,我们主动或被动地参与了蛮多的电视节目。当时,大疆是很新鲜好玩的酷玩,所以影视传媒领域具有创意的一群人,会觉得把我们的产品用进他的节目可以带来更多元素。然后他们会提出需求,我们也会积极地配合,这是很好的宣传机会。这样的事情,不仅在我们刚进入美国市场时发生,现在也在发生。比如,今年的动画片《猫和老鼠》,华纳向我们借了一台机器去做动画模型,他们觉得让杰瑞小老鼠去玩无人机是很有意思的创意桥段。所以,是产品本身的新奇度和吸引力影响了有创意的人,而他们成为大疆的粉丝后,很愿意用大疆的产品来做一些事情,而我们也乐见其成地来推动,同时,我们自己的产品也有了知名度。

第一财经:一开始使用大疆无人机的人群是摄影爱好者,他们本身的摄影作品就是艺术作品;大疆参与了很多电视剧、电视节目的拍摄,这些艺术作品本身就带有文化宣传的属性。是不是在大疆一路走来的过程中,这是一个独特的经验。

谢阗地:这是大疆一个非常核心的元素。我们做无人机航拍的价值在于给人类带来全新的视角。大疆无人机这种工具本身就在帮助人们完善集体记忆,它看到的东西就是人类文化的一部分。

我们能提供更多视角和更低的成本让普通人也能用天空的视角来观察物体,解决一些问题,这与人类从原始时代就想飞的梦想是一致的,产品本身扩展了人所能触达的领域。所以,与其说大疆借用文化传媒的方式去传播,不如说文化产品实现了人们都想飞的愿望,拿大疆无人机作为“飞”元素的一个代表,激发人的想象力,而我们一直在致力于提升人类所创造的文化产品的可能性。

2、不必太关注逆全球化浪潮

第一财经:现在大疆产品在全球很多国家销售,大疆全球化的网络架构是怎样的?如何管理这样一个全球化营销体系?

谢阗地:我们分了几大类。

首先,最直接的是销售。我们有在当地的合作伙伴,比如经销商。他们在一些大的区域有自己的直销网络,我们会借助这种网络进行销售。这些合作伙伴自己会做活动进行宣传,自己做市场传播;

其次,在内容营销方面,KOL(Key Opinion Leader的简称,关键意见领袖)、创意摄影师的影响和创意作品非常重要,所以我们非常关注与全球创意摄影师的关系,他们是很重要的合作伙伴,而他们会由总部专门团队来管理。我们会询问他有没有拍摄计划,如果时间与我的新产品时间正好匹配,我们就会探讨合作。这种合作并不是给大疆拍广告,而是大疆通过自己的产品,帮助他实现他的拍摄计划,进而验证产品的功能和拍摄使用方法;

再次,我们全球社交媒体也是由总部管理的。全球社交媒体在过去很长一段时间发挥了巨大的作用。但在未来,随着各个社交平台格局变化,我们仍在观察如何运作。

媒体也非常重要。从消费决策的角度而言,越来越多消费者不依赖媒体的信息,他们可以通过官方、UP主等得到需要的信息。但之后,他们会借助媒体,对企业进行更深入了解。而要影响他们的消费决策,需要研究他们的需求和路径。所以我们更加关注大家想通过媒体了解大疆什么,并与媒体保持良好的沟通,让大家了解大疆做产品的思路和想法、未来的产品方向等,这对消费者是有益的。

这几个维度我们都在尝试做,并且尝试让最合适的人做最合适的事情。回到每一个做法的本质,不是刻意这么做,而是根据需要。

第一财经:全球的新冠疫情已经发生两年,还有中美贸易摩擦等,这两大因素对大疆的全球化销售有什么影响?

谢阗地:在新冠疫情初期,各地封控,没有物流,工厂也不能开工,所以那时影响比较大。但是从2020年复工后到现在,我们没有感受到具体的影响。我们主要还是去保障物流和运输,因为只要货能到,需求是客观存在的。虽然我们的售后往返的时间可能会拖长,从而影响服务质量,很多人才的交流被隔断了,小语种的人才可能更难找。但现在看来,更多还是在宏观层面的,并没有很具体地影响到市场。市场的需求仍然存在,消费者仍然希望使用我们的产品,行业应用部门仍然有一系列执行计划需要我们的产品,所以我们继续供给。

第一财经:可以理解为全球化大潮中物的交流是不可阻挡的吗?逆全球化其实是时时出现的一种声音。

谢阗地:在物的交流方面由于人为的杂音,会在开始时将双方的信任感削弱,成本上升了。但是在我们花了更多成本、对方也花了更多的成本互相验证后,还是会交流会用。所以交流的量不变,但交流的成本上升了。我们看到需求仍然存在,市场仍然在那里,但我们需要花更多精力和成本——这是我们这两年看到的情况。

对于逆全球化的风潮,虽然我们也慌乱过,但到目前已经不看这一部分了。因为我们发现最后还是要回到自己所做的事情上。我们生产一个产品,拥有一项技术,在全球,这项技术我们有优势,我们的产品恰好符合消费者需要更优秀产品的需求,那就可以交易。所以虽然交易的通路在人为地变得更曲折,但仍然能到达,只是在增加成本。并且,这个成本其实是双方在共同承担。在不能改变道路的情况下,我们只能让产品变得更优质,保持自己的技术优势。

我们同时发现,发出所谓逆全球化的声音,往往不是一线使用产品的人。很多技术官员并不愿意这样,因为人们需要整合全球的资源与技术来解决手上的问题。而现在因为一些政治上的限制,人们可以用的东西少了,增加了工作难度,这让真正在做事的科学家、工程师、一线的技术专家都很痛苦。所以,这种逆全球风潮的声音是不正常的。

3、在全球市场后来居上,这也是“大疆之问”

第一财经:从公司成立之初到现在,大疆的产品已经走过很多代。创新在大疆有怎样的地位?

谢阗地:“创新”写在公司的名字里。大疆全名为大疆创新科技有限公司。在大疆之前,很少有公司会把“创新”放在名字中。创新是大疆一直做的事情。大疆在创立之初,想法非常简单——让直升机航模能够悬停在空中。一个直升机航模需要100多个变量,所以造一个控制100多个变量的控制器本身就是一件创新的事。我们所有的事都与创新有关,创新是融合在基因里的。

第一财经:大疆每年的研发费用,还有研发的人员在整个公司占比情况怎样?

谢阗地:因为我们是一家非上市公司,没有符合特定会计准则的核算。公司有14000多人,一半是工程师,他们服务于各个部门。纯研发部门有3000多人,我们的工厂里,也有很多工程师研究工艺。我们没有刻意调整研发或者工程师比例,而是我们做这些产品,就需要这样的一些研发人员。

第一财经:大疆最初在深圳成立,但当时国内无人机市场其实并不是很大,没有那么多人消费;而欧美市场是有的,但也有很早就进入了这个市场的一些头部公司。现在大疆能够做到全球市场占有率第一,是怎么做到后来者居上的?

谢阗地:这是一个好问题,因为我们自己也觉得很奇怪。在我们做一体化无人机前,大疆很有名,但绝不是最大的;日本、美国有很多公司在影像、航模方面有深厚的积累。但为什么好用的一体化无人机是大疆造出来而不是他们,我们也在思考。现在我们的认知是,这与热情、志向是有关系的。如果说大疆创办初期我们有什么禀赋是更优越的,就是把更好用更先进的产品做出来的兴趣和热情。

大疆长期以来注意力一直聚焦在做好技术产品这件事上,这件事其实比经营、资本等等问题更纯粹。近两年我们在这基础上更加关注内部管理和人才的长期发展。造产品时会有一个初心——设计新产品时,会直接考虑其核心体验是不是这个场景下用户要用的,能否给用户带来更多可能性,让他可以改变世界。大疆对初心的重视,要追溯到公司创建之初。当时,这件事情明摆着没什么商业前景,大家纯粹基于兴趣、热情,就做了。做了后,才有了商业前景。所以,在大疆造出一体化无人机前,不可能用商业前景,财务上的追求去吸引优秀人才,留在大疆的都是纯粹对技术本身有热情和兴致的人,他们聚在一起才能做成这件事情。

这个答案只是我们发展到现在对这个问题的认知,这个问题决定了大疆整个企业文化的基调。想做什么?想改变什么?现在对世界的认知是什么?大疆的技术对这个世界有多大帮助?想清楚这些听上去很虚但也很核心、本源的东西后,事情才能去开展。所以这个问题也是公司不断自我反省的问题。

第一财经:如何保持市场占有率第一的位置?

谢阗地:全球市场占有率是一个数学概念,市场份额取决于画的框(指范围的大小),所以这个数据对我们没有那么重要,关键还是我们依然要去做事情。

比如我们2016年推出的MavicPro创造了新知识,推动了动态反馈控制学科的发展;我们做机器人教育,让更多研究生的学科课程可以在本科、甚至高中时就开始学。在这个过程中,我们可以保持技术领先,因为我们知道怎么让一项看上去很难、很贵的技术普及化。普及化后,它一定会带来更多的应用和价值。在这过程中,我们会看有没有人做得更快,如果有就分析他们是如何做的,他们做对了什么。在思想上,我们会看哪些公司有很好的管理思想来团结大家去做事情。

保持我们总体宏观上的领先的关键在于:第一,出发点,或者说精神是领先的——真的在为更多人得到科技带来的好处做事。团队里的人做事时,如果能意识到自己在做一件看上去很垂直、但实际上能长远影响、推动文明进步的事的话,那我们的驱动力是没问题的;第二,在方法论上,我们也在努力向所有人学习,不仅仅是商业领域,可能在别的领域也会有一些朴素的知识是有用的。市场本身有周期,有波动,一个在思想和方法论上都领先的公司,是可以在不同周期都取得成功的。所以不用纠结在这个市场份额是多少,市场份额本来也是人画的框。

这些想法决定了我们在各种复杂的市场环境中的态度。当面对不确定性和挫折时,需要维持好的心态做产品。这帮助我们能更加纯粹、沉静去做产品。

4、梦想,可以带领商业走向全球

第一财经:大疆最开始的时候大家熟知的产品是能拍出特别美的照片,后来在很多领域都进行了应用。应用领域的不断拓展,是大疆的发展战略吗?

谢阗地:我们的愿景是成为持续推动人类文明进步的科技公司。这个愿景是比较大的,且有很多维度。我们通过我们的使命——“做空间智能时代的开拓者,让科技之美超越想象”来达成愿景。

前半句讲空间智能,这是我们对移动机器人技术的表达。因为我们认为所有的机械设备,都可以具备感知环境的能力,并且与环境精细互动,它具有一定的智能能力,能分析问题完成动作,改变我们的生产生活方式。如果大部分设备都这样,那空间智能时代就来了,移动机器人技术全社会普及了,这是大疆希望做的。我们的技术可以用在无人机上,可以用在自动驾驶汽车上,那在未来可以用在更多的能动的机械设备上。

后半句,让科技之美超越想象,这是我们的设计观或者是对科技产品存在的观念认识。我们认为好的科技产品应该像自然界生长出来的东西一样。比如,鸟可以非常快速地穿越丛林,不撞树枝,我们的无人机就应该像鸟一样,快速、自由地避障,而不是非常机械的——只有这样的无人机才是好的科技产品。又比如,现在我们在做自动驾驶,这就像老马识途,人可以非常轻松、非常安全的去享受出行体验。这就是科技之美,产品是非常自然、非常回归本源、不突兀的,未来的人会觉得这东西本就该长这样。我们就希望做出这样的产品和技术来贡献社会。

大疆全球化经验总结

1、对科技有信仰。

2、专注于做好产品。

3、自我驱动创新。

4、梦想是要有的,并且努力去不断实践,最终是会实现的。

5、产品是为人们解决某一个问题而诞生,目标聚焦于此,商业价值同时也就实现了,市场就有了。

后记:

把“创新”写在名字里的全球化公司们

在深圳调研时,大疆和安克是两家均把“创新”写在名字里的公司。而这两家公司不约而同还有另一个共同特征,在全球化过程中,都是先打开国外市场,然后在发展壮大后又回到国内市场——安克发展十年后,在2021年才在国内开了第一场产品发布会。在中国提出国际国内双循环的当下,这些公司的产品在各自领域成为全球市场明星。

创新对他们来说有多重要——不言自明,把创新写在了名字里肯定是重视的一个维度,天天看到,时时记得。

电子消费品是迭代非常快速的行业,我们现在已经看不到BP机,看不到电子相框,看不到曾陪着我们听音乐的MP3了……这么多年已经不知道有多少代电子产品被进化中的技术替代而悄无声息地消失于历史云烟。正因如此,作为电子消费产品的生产厂家,产品创新必须要融进工作日常,融进企业思维,融进血液,融进身体里的DNA。也唯有如此,市场上才会始终出现带有公司名字的产品。

(文中跨越山海题图照片来源:视觉中国)

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文 | 于舰 李嘉怡

编辑 | 何啸

审定|于舰

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