“逍遥子(阿里巴巴集团CEO张勇)是一个大胆的人吗?”“是!”面对记者冷不丁抛出的这个问题,一位在阿里跟随逍遥子工作多年的中层员工斩钉截铁地回答,大胆是在他对全局思考的基础上。

如果仅仅是以记者或商家的身份去接触这位CFO出身的上海人,你会用低调、严谨、细致、工作狂来描述他,绝不会用大胆、感性这些标签。但他鲜为人知的B面,确实更能概括他自己,以及他为阿里这些年的努力。

从他去年5月7日接手阿里巴巴CEO工作,至今快满一年。他上台后对公司内部组织架构的大调整,对客户第一中的“客户”到底是商家还是用户的重新定义,在阿里16年的发展历程中都算得上大胆的决策。这个胆量背后,是他对公司战略大图和未来方向的清晰认识。

事实上,从他2007年从盛大来到阿里后不久,就开始展现他异常低调行事风格下的胆量,接手淘宝商城(天猫前身),启动天猫物流、天猫超市等重业务等,当时都冒了很大的风险。

“今天阿里的战略比任何时候都明确。”他在最近一次公司内部夜校上说。而就在2014年年初时,阿里还处在无线化转型多头并进的一片焦虑中。在阿里员工眼里,亲手创造“双11神话”是张勇营销上的神来之笔,而all in 手机淘宝,最终拿到移动互联网船票,则奠定了他战略领导者的地位。

职业生涯从四大会计师事务所起步的他,究竟是怎样领导这家业务线如此庞大而纷杂的集团公司的?

“今天讨论不清楚就都别回家了”

“我上午刚发内部邮件宣布,手淘(手机淘宝)和淘宝(PC)两个部门合并了,因为我们的无线化已经完成,合起来水到渠成。”2016年3月21日下午,在阿里巴巴2016财年GMV突破3万亿之后,张勇在一个小会议室里说。他十指交叉,眨着眼睛,脸上的酒窝变深了。

用一位和张勇在天猫诞生初期就开始合作的天猫人力资源总监菲蓝的话说,老逍(阿里员工习惯这样称呼张勇)露出酒窝、眨着眼睛的时候,就是他正处于放松和愉悦的状态;而他因压力烦躁时,会把自己关起来抽烟。

但时间退回到整整两年前,却是另一幅紧张而焦虑的局面。当时那个农历春节让马云过得有些窝火,微信凭借春节红包强袭了支付宝的阵地,被马云形容为“偷袭珍珠港”。而阿里一度被外界评论为“找不到移动互联网的船票”。

2014年3月,公司决定让时任集团COO的张勇执掌无线事业部。“我们今天讨论不清楚就都别回家了。”张勇在随后的一次闭门会议中态度强硬。那天最终达成了共识,先把其他无线计划暂时放一放,集中火力把手淘做起来。他预判到移动电商的爆发,决定由手淘把即将从PC端导入的巨大流量承接住,成为一个超级App。为此,张勇抽调了手淘、PC淘宝、搜索三个部门的精兵强将,统一KPI和架构,无条件为手淘App的崛起让路。

要知道在2013年9月来往上线时,在当时的媒体报道中,阿里对来往的态度是“宁可死在来往路上,也绝不活在微信群里”、“阿里愿为来往付出任何代价”。张勇在时隔半年后调转船头,将资源和希望压在手淘身上,顶着巨大的压力。

好在手淘没有令人失望。张勇在“3万亿”当天透露,上一季度阿里零售平台有70%的交易额发生在无线端,现在每个季度有将近4亿用户在手机淘宝上消费。拿到一张移动互联网船票的张勇,开始在个性化、内容运营、多媒体化展示上对手淘进行升级。

去年双11,当外界为不断攀升的GMV数字感到亢奋时,手淘UED(用户体验设计)负责人杨光一直捏着一把汗。双11前一个月,手淘团队为是否在双11当天大规模应用个性化推荐而争执不下。这样做的好处是,让每一个打开手淘购物的用户,所看到的推荐商品都是不一样的。但风险是一旦后台算法跟不上,导致商品与用户需求的适配度降低,移动端流量可能会立刻降下去。

“相信科学,开闸。”张勇当时在反复向技术团队确认后做出了决定,但他同时要求杨光额外准备一套安全模式,一旦发现匹配不精准,就关上这个阀门返回去,但这在技术上的实现难度很大。最终,直到当天全天GMV定格在912亿时,这个阀门也没有启动。无线个性化团队也因此获得了当年的CEO奖,集体领走了百万元奖金。

一次大胆的架构革新

“今天阿里的战略比任何时候都清楚。”最近,张勇在一次阿里内部夜校中做了一次对集团作战大图、组织和未来方向的全景阐述。不打腹稿,出口即一万字。菲蓝说,记得老逍刚接手天猫时,公开演讲还很紧张。但去年双11前夕,在一次召集了39国大使、领事的阿里发布会上,张勇用全英文讲了半个小时,让现场记者目瞪口呆,原来阿里英语好的高管不只有马云一位。

2015年,“天马行空”的马云已经将阿里未来十年的方向选定为全球化、农村和云计算,负责“脚踏实地”的张勇需要把宏观战略通过一个个策略落地推进。2015年12月7日,阿里大中台组织架构的确立,将张勇对内部管理的思路和盘托出。

即便在一向喜欢组织架构调整的阿里巴巴,张勇在升任CEO后的这次变革,也称得上与众不同。他把跟随自己多年的阿里零售事业群总裁张建锋(行颠)调任到一个全新的岗位上,阿里中台事业群,掌管搜索事业部、共享业务平台、数据技术及产品部等,以“大中台,小前台”的架构让中台为前端的各业务群提供支撑。兼具商业和技术背景、风格犀利的行颠是这个位置上的不二人选。

在各个前台,手淘、淘宝、天猫不再设总负责人,实行班委制,各天猫类目负责人直接向张勇汇报。相当于一个班级没有班长,学习委员、文艺委员等直接向班主任汇报。在张勇眼里,用这样的网状架构取代过去的树状架构,是适应未来方向的。“这样一变,现在直接向逍遥子汇报的人有将近40位,比之前翻了一倍。”张勇的一位助理说。

这样做的好处是组织进一步扁平化,前台业务灵活性更大,同时也让这些更年轻的80后各类目负责人有更多脱颖而出的机会。在张勇的脑子里,中台和前台之间的边界和分工是保证这个更复杂的网状架构不乱的前提。如果扮演支撑作用的中台太厚,前台会缺乏灵动,铁板一块;但中台太薄,各个前台每人挖一口井搞重复建设,又是浪费资源。

在班委制之外,阿里云、菜鸟网络、阿里妈妈这些新业务仍实行总裁负责制,各有一位总负责人。这就像蒙古大军征战,铁木真派自己的四个儿子术赤、察合台、窝阔台、拖雷各率领大军去开疆扩土,好比阿里眼下的新业务(如阿里云),先去粗放型的跑马圈地;之后打到欧洲了,发现那里的城堡固若金汤,铁木真需要联合手下军队,精细化作战,这好比现在天猫、淘宝的班委制。

逍遥子的战略“大图”

尽管今天阿里巴巴的3万亿成绩离世界最大零售平台只一步之遥,但张勇并没有那么看重GMV。据菲蓝回忆,早在2011年张勇重新开始带天猫业务时,就提出了一个在当时看来很大胆的决定,“我们对天猫不应该考核GMV,而应该是客单价”,这个思路决定了天猫的品质化道路,直到今天。

事实上,张勇每次在做类似决定时,都会面临内外部压力。拿刚刚获得首轮融资的菜鸟网络为例,这个业务脱胎于当年在天猫内部的物流事业部,这是张勇坚持要做的,但当时集团觉得这个业务太重,与淘宝一向的轻模式相悖。

“直到在后来的董事会上,这个项目获得公司管理层认可时,我就坐在老逍旁边,我看见他好像眼眶有点湿,我还是第一次看见他那么激动,你能体会到那种心情吗?”菲蓝今天回忆起那个时刻仍会不由自主地提高语调。在她看来,张勇就应该做业务,而不是一直和财务打交道。

“你做了CEO后的变化是什么?”“勇于接受不完美。”财务出身的张勇也在做自身性格上的转变。过去一年,他对团队说的最多的一句话是,要给年轻人更多试错的机会。同时,他自己也抛弃了以前那种三思后行的习惯,先让业务跑起来,再去调整,“今天等我们所有事情都弄明白了,别人也都明白了,机会也没有了,所以必须在没有想好的时候也要敢做。”

“去年双11之前,我忍住没对阿里各移动产品的创新发表任何意见。”在张勇看来,他应该让年轻人尝试挑大梁。“你们平时如果找不到我,可以随时钉(钉钉)我啊。”他对手下的一线小二(阿里员工)说。

在金庸小说中,逍遥子是一个来去飘飘、精通奇门遁甲(术数,反映天地人文格局)的角色。在很多下属看来,张勇的大胆是因为他心里已经有那张关乎公司未来方向的清晰大图。在外界熟悉的阿里当前业务板块中,他最近又把物联网也加入进去。

在回顾阿里零售平台13年来的重要历史节点时,张勇把淘宝诞生、支付宝拆分、天猫诞生、大数据和云计算列入其中。“你认为在做CEO之后,你对集团的哪些变革未来会写入前面提到的这个历史节点中?”

“战略是打出来的,我希望未来的结果会成为最好的评说者。”张勇直起上身,往椅子背上靠去,对《第一财经日报》记者说。他又露出了酒窝,眨着眼睛。