此前有消息称,微软将于7月1日公布重组计划,虽然比人们的猜测晚了些日子,但微软的重组计划还是来了。
面对PC业务的持续衰退,微软首席执行长史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)开始了其执掌微软帅印13年以来最大的一次改革,也可能是其任内的最后一次。
全面重组 大刀削藩
一个公司的组织架构一直是该企业文化和各种战略的一个体现,因此每次有这种架构的重大调整的时候,总会引起大家的关注并猜测其下一步的走向。看看之前几大巨头的一张组织架构图,还是能看出一些有意思的东西的,此次微软架构调整后,下面这张图可能得重新画了(该图来自bonkersworld)。
当地时间7月11日,在发给全球员工的名为“一个微软”的电子邮件中,鲍尔默概述了备受外界期待的微软重组计划:该公司内部将按照功能重新划分成八个职能机构,分别是工程设计、市场、业务拓展和推广、战略和研发、财务、人力资源、法务,以及首席运营官;业务板块方面,划分为操作系统、应用程序、云计算和设备四块。
具体而言:操作系统部门由此前Windows Phone工程开发主管特里·迈尔森(Terry Myerson)负责,该部门对微软所有主要操作系统,包括Windows、Windows Phone,以及Xbox的软件进行了整合;
新的设备及工作室部门负责人是原来的Windows部门负责任人朱莉·拉尔森-格林(Julie Larson-Green),该部门将包括Xbox硬件、Surface系列平板电脑产品、硬件配件和游戏等业务;
作为新的云计算和企业部门负责人,塞亚·纳德拉(Satya Nadella)将负责微软的数据中心网络和在线服务业务、以及Windows Azure云计算平台;
应用和服务部门则由原微软在线服务业务主管陆奇领导,具体业务主要包括效率、通信、搜索以及其他信息类别的应用程序和服务,包括Office、企业社交平台Yammer、Skype和必应搜索等。
在以上四大集团负责人高升的同时,一批过去的“藩王”被迫离开微软的舞台:担任微软商业部门总裁的库尔德?德尔贝尼(Kurt Delbene)将从公司退休。微软互动娱乐业务总裁唐?马特里克(Don Mattrick)则在最近加盟社交游戏公司Zynga并担任CEO。克莱克?穆迪(Craig Mundie)将退出高级领导团队,在2013年年底之前从事于一个没有明确指出的“特别项目”。在2014年年底之前,穆迪还将担任微软的顾问。
微软重组背后的三个逻辑
那为什么要重组?微软虽然业绩不断增长,但同一时间,微软多位高管纷纷离职。去年年底Win8发布后,“Win8之父”离开,最好的财报发布后,CFO宣布离开,而最近,Xbox业务的创始人加盟Zynga。鲍尔默这次重组被认为是将分散的部门组成“一个微软”,从而加强公司战斗力。
产品线和合适的管理者,始终是现代企业治理的核心,要读懂微软的重组就要看到重组背后的三个逻辑。
重组逻辑一:“成熟产品+新市场”
这四个部门的架构的逻辑实则是“成熟产品+新市场”。
操作系统技术集团中,Windows是微软起家之本,而Windows Phone和Xbox软件系统则是增长点。
设备与工作室技术集团中,Xbox和鼠标键盘是成熟业务,Surface电脑则是新市场。
云与娱乐技术集团中,Windows Azure有了雏形,而过往的虚拟化、企业级软件都是成功的拼图。
应用与服务技术集团中,Office和Skype是成熟业务,拉动的业务则是bing搜索。
重组逻辑二:财务补充
虽然今天宣布的重组方案不包括财务和营销部门,但参考过去的财务数据,可以看到,如果将今天的四个技术集团拆分为四个公司,这些公司都在自己的领域具备相当的竞争力。
在第一个逻辑中,微软的成熟业务往往是盈利的,而新兴业务都存在着亏损的情况。最大的亏损来自bing等在线业务,微软网络服务部门上个季度运营亏损2.62亿美元。在与Office合并后,未来大家将看不到技术集团的亏损。
另一个被诟病的是Surface平板电脑业务。微软在将该硬件从Windows部门拆分出来,交给了更擅长硬件的鼠标、键盘部门,再加上一直赚钱的Xbox部门。以后Surface卖得好不好,外界也很难看到数字。
云业务上,服务器部门一直在增长,而Windows Azure虽然刚刚起步,但在北美已经在快速增长通道中,这个部门的财务数据不需要质疑。
最后的操作系统部门,虽然Windows Phone卖得不好,但没有数据显示微软在WP这个系统产品上有过独立的结算,而且因为授权费不低的原因,微软也没有大的亏本。融合Windows之后,该部门将成为微软的家用软件研发的核心。
重组逻辑三:打通部门合作 升职换人心
如果把微软过去如此繁杂的业务和多部门架构看作是自然增长,那现在就是微软收网的时候了。按照产品线重塑将大大提升部门与部门之间的合作效率。
以windows为例,Windows Phone 8的版本被定义为Windows的移动版,但这个团队本身和前者有着距离,另外,打通Xbox软件平台也有助于让微软继续自己的四屏合一梦。
另一个例子是Surface,之前Surface产品在Windows团队中,对硬件的不擅长一直是Surface无论定价、供应链、渠道不被认可的原因,而Xbox和外设等产品团队有着长久的渠道、硬件运营经验,Surface给到一个成熟的团队相信定价不会再高得如此离谱。
最重要的还是人心所向,尤其是高管。这次重组对核心业务的管理团队几乎都有升职,强化管理范畴的同时鲍尔默也拉拢了人心。
如果说“win8之父”的离开有各种原因,那Xbox部门负责人加盟Zynga就更像是部门没有上升空间。新架构给了每个核心管理层一个新的市场。
经历如此的重组,鲍尔默或许将迎来一个三到五年的稳定期。
各方观点
美国科技博客BusinessInsider援引野村证券分析师谢兰德(Rick Sherlund)的话称,相比重组,微软更应该分拆,Xbox部门成为独立的公司,出售Bing,并裁员。BusinessInsider称,鲍尔默不认同这个观点,因为微软的不少服务目前仍堪称一流,包括Office和Skype,虽然落后于苹果和谷歌等公司,但这是因为微软尚未将这些服务和设备结合到一起。
瑞银的分析师布伦特(Brent Thill)说,微软重组不会在短期内造成很大影响,但重组是必要的。“微软需要摇摇这棵大树了。它们必须围绕云计算和移动重组,这次重组是正确的一步,但会花点时间。”
对于微软此次的重大调整,摩根大通认为,微软想更清晰地定义自己的战略,我们相信,新的重组架构正反应出微软在此方面的努力。但是,依我们之见,这个战略仍然不清晰。
摩根大通认为,今天的重组暗示微软试图简化组织和战略,尽管如此,战略到底是什么目前仍然有点不明确。可能,重组最符合逻辑的结论的是所有操作系统都由一个领导负责,考虑到微软要为所有设备提供通用平台,这点是必要的。另外,和所有重组一样,它可能会带来破坏性,使得原本计划好的转变在执行之前或者执行之时被破坏,尤其是转变不明确时更易破坏。
李开复:不看好微软重组
对于微软重组,创新工场CEO李开复在知乎上发表观点称,不看好微软重组的效果。
以下是李开复的主要观点:
一、微软的重组有4个重点:
1.中心化大公司组织结构。鲍尔默强调这是个“一个微软”的策略,以大公司战略为核心。也就是说微软将从一个“业务型组织”调整到“职能型组织”。
2.强调消费者,强调硬件。近年微软在消费者方面节节败退,而在企业级别软件却做的不错。这次重组可谓背水一战,加码消费者。
3.鲍尔默的角色更加重要。从部门收回权力,让更多决策要到鲍尔默层面才能决定。这次改组是鲍尔默“最后一次机会”,他将背水一战。
4.处理高层升迁。用改组来给部分人更大的权力,削减一些其他人的职权,让他们知难而退。
二、对微软这次重组不看好的原因:
1.改组影响执行速度。移动互联网时代速度最重要,这样的一个重组可能会导致协调成本更高,决策更慢。比如说Skype是很重要的资产,但是它进入微软后面市场份额开始下滑,而这次重组可能对这类“需要快”的产品带来巨大的打击、在越来越多公司用“轻公司、创业”模式来寻找更快的时候,微软不与时俱进,却改组成了“重公司、整合式决策”。
2.赌注太大,不够务实。微软的强项是企业级软件,而在消费者领域,微软被在苹果、谷歌(微博)、Facebook打的满地找牙。因此,我个人认为微软不妨接受消费者业务未来不可避免慢慢地衰落。希望企业级的成长能弥补,因为企业级对IBM、Oracle、SAP的战役还是可能赢的,也有巨大的价值。但是,这次改组我们看到是微软对消费者领域依然充满信心,增加投入。虽然消费者技术确实带来企业级的革命,但是感觉这是bet the company move是一个打不赢的战役。而且,整合一整个公司可能带来比较大的成本,而有些整合可能并没有双赢,而且还可能带来包袱。
3.「一致化」不是用户的需求。鲍尔默提出:新组织架构要「为 PC、平板电脑、手机和 Xbox 提供一致的用户界面」。如果过去 10 年我们学到了什么,就是这些设备需要根据场景开发合适的界面,不是不可以一致化,但是把一致化当作主要目标,就是把微软作为中心,而不是把用户需求作为中心。最经典的历史案例就是 Windows Mobile 早期最大的问题就是公司要求和 Windows 整合,结果整个体验像 Windows 却很难运用功能,也不是用户需要的。另外,微软希望消费者购买「全套微软」设备,这也是个困难而不务实的目标。
4.大公司架构反微软基因。微软的管理基因是「牛仔」,最成功的产品线和领导者是最独立不听话不协作的。最好的例子就是打造 Xbox 的 J Allard,和曾经成功管理 Office 多年、并曾经拯救 Windows 的 Steven Sinofsky。微软很多中高层奋斗的目标就是成为下一个「领头牛仔」,能做到一个业务群的 CEO。而这次的重组不但不符合牛仔基因,还限制了中高层的梦想(因为最高能达到的级别只是「工程集团负责人」,而不是「业务群 CEO」)。估计会有更多中高层领导流失。如果这个改组要成功,微软需要一个新的文化,给优质员工不同的期望值和激励机制,而这是很难很难的。
5.职能型公司如何问责?一个接近千亿美元业务,近十万人的公司,实在不适合职能型的组织架构。一个组织架构的可持续性,很大程度要看是否能达到问责(accountability),而最简单有效的制度就是划分成产品线,让每个业务群的负责人有自己的季度盈亏目标。这次改组的职能型架构,把所有盈亏目标都放在鲍尔默身上,向他汇报的人却只有工程、市场、商务等目标,感觉很难运营,很难管理,很难衡量,很难持续。
6.鲍尔默是否胜任。鲍尔默本身是一个卓越的单业务管理者和一个超级销售专家。但是他在 CEO 层面表现欠佳,在战略、协调上一直表现不佳。这次把更多协调的工作和大量的多产品线的决策压在他一人的肩膀上,令人很难乐观。
7.高层失血严重。我一直认为Steven Sinofsky是CEO的最好人选,他虽然强势凶悍,但是他在每个职位上都能够放权,也能达到他人达不到的执行效率。他在一年前离职,可能就是鲍尔默无法给他一个更高的接班人职位(今天的改组,也看到了没有二号人物的角色)。除了Sinofsky之外,另外四位离职者也都是微软的将才,他们的离职,和下面中高层必然的离职,会让微软严重失血。
(综合来源:网易科技、新浪科技、知乎、东方早报、中国新闻网)