7月23日下午5点,是广州福喜(OSI Industirs)工厂的下班时间。零星几名员工步行到附近的公交车站搭车,陆陆续续有员工坐着中巴或小车离开公司——工厂所在的萝岗经济开发区地处偏远,接驳到最近的地铁站至少要40分钟。各种大型物流运输车、叉车忙碌穿梭,装货、卸货,看起来和往常没什么不同。

福喜隔壁是一家叫做“夏晖”的物流公司,印在每辆物流车上的Logo都表明了这家公司和麦当劳的关系。五六台大货车正依次排列在干货口、冻货口等着出货,之后,它们将把这些货物运向各家麦当劳餐厅。这之中可能包括了一墙之隔的福喜工厂刚切割包装好的青瓜片、玉米粒、洋葱和番茄。

距离上海福喜工厂被曝出原料中掺杂过期变质肉、鸡皮以及使用掉落在地原料已经过去3天。这家仅生产鲜蔬的工厂接受了来自广州食品药品监督管理局的检查,并没有被发现任何违规问题。

但第二天,这家工厂的命运就开始急转直下。

先是香港特区政府食物环境卫生署宣布要暂停所有福喜食品进口至香港,直到有调查结果为止——广州工厂在宣传介绍中特地强调了其自1995年就有的出口香港的资质。

紧接着的7月25日,麦当劳(中国)宣布内地餐厅暂停使用一切来自福喜中国(包括其合资公司)的食品原料。

28日的晚餐时间,在上海天钥桥路的麦当劳餐厅,只有麦香鱼、麦辣鸡翅、麦辣鸡腿堡3种主食在供应。大部分餐桌上只摆着饮料或冰淇淋。“所有汉堡中将暂时不含蔬菜”——麦当劳的官网上特意注明。

这意味着,福喜很可能是麦当劳唯一的蔬菜供应商。即便如此,麦当劳仍决心换掉它。

这可能是自1990年麦当劳在中国开出第一家餐厅以来经历的最大的一次供应危机了。

麦当劳一开始并没意识到事态会发展得如此严重。从宣布停止使用上海福喜的肉制品、到停用来自上海福喜的原料,而后决定改换河南福喜的产品,到最后切断了所有和中国福喜工厂的关系,麦当劳称,最后这个决定是在“倾听了大家的声音之后”做出的。

肯德基的决策要迅速一些。7月23日,肯德基的母公司百胜集团就发出了停止向中国福喜采购的声明。

相比肯德基,麦当劳和福喜的合作时间更长、关系也更紧密。

“1955年,新成立的麦当劳公司在伊利诺伊州开设了它的第一家店面,并选择奥图父子公司(Otto & Sons)向其供应新鲜牛肉饼”,一篇由大卫·贝尔(David E. Bell)教授等人发表在《哈佛商业评论》上的文章如此描述道。Otto & Sons是福喜公司的前身。

随着麦当劳1970年代在全球开始的扩张,福喜也随之拓展海外市场,如今它在全球17个国家有50多家食品厂。在麦当劳进入中国两年后,福喜在河北开设了第一家加工厂,主要生产肉制品。现在,它不仅做原料加工,产业还延伸到更前端,包括自建农场、独资及合资做肉鸡养殖等。

北京奥运期间,福喜按麦当劳的要求,找到一种不含任何残留的鸡肉,从而保证了奥运时的供应。大卫·贝尔所采访的福喜经理们普遍认为北京奥运对于福喜来说是一个转折点。正是在2008年,福喜开始向包括肯德基和必胜客在内的门店提供食品。

福喜的规模在此之后迅速扩大。据最新公开资料,包括肯德基、麦当劳、星巴克与宜家等近150家公司与福喜有过业务往来,覆盖北京、上海、广州、天津、福建与浙江等20多个省市。

在过期肉事件曝光之前,福喜每年在中国要加工3亿只鸡,约占全国总量的3%。

在中国,食品安全是个敏感的词汇。尽管此前外资餐饮品牌也频出问题,但从未引发麦当劳们如此规模的供应链瘫痪。

对跨国连锁餐饮公司来说,这不仅仅是一次危机公关,更意味着一次空前的供应链管控风险。

麦当劳首先感受到的其实是一种愤怒。

在7月22日的财报电话会议上,麦当劳首席执行官Don Thompson怒斥说,他们被上海福喜食品公司的质检报告骗了。

这种被欺骗的感觉,存在于长期合作伙伴之间。

1990年代早期,福喜在内地的第一家肉类加工厂,只向麦当劳供货。作为麦当劳在美国超过30年的合作伙伴,福喜在中国一直是麦当劳最主要的供应商之一。

对大规模标准化产品的追求,使跨国公司从一开始就有动力塑造一个可控的供应链体系。由于重视长期关系,业务高度集中,在美国,福喜最大的10个客户占其总收入的75%。

福喜只是这家快餐巨头的供应商之一,根据类别不同,麦当劳在中国有不同的供应商,除福喜以外,生菜的供应商有可诺奈,面包的供应商是怡斯宝特。在麦当劳进入中国市场的两年前,它的供应商辛普劳已开始在中国种植土豆。而这些,都是麦当劳在美国长期的合作伙伴。

以麦当劳为核心,形成了一个贯穿上游供应商、物流体系、终端体系的链条。

夏晖集团是麦当劳在美国的合作伙伴,也是后者当时在中国唯一的物流服务商。在中国市场,它不但承担着麦当劳的物流服务商角色,也起着临时中转仓的作用。

一单产品,无论肉类、蔬菜还是汉堡,从繁忙的北京王府井餐厅下单,店员只需在系统中输入需求就完成了下订。产品需求与夏晖的物流体系相连,也就是说,订单需求会传送到夏晖,而不是各个供应商。

“现在基本上都类似,下单给物流。但对终端进行管理,货从哪里进,从什么地方买由采购商选定。我们也是。”广东摩斯贝格餐饮管理有限公司董事长裴元虎告诉《第一财经周刊》。

收到订单指令后,夏晖根据仓库中的动态库存量与下单量,预估出一个订单量,再发送至肉类、薯条与汉堡等供应商,并负责运输与分配至各个麦当劳餐厅。

曾在麦当劳中国工作十余年的刘枫记得,2008年奥运会时,几家麦当劳门店被选为奥运会餐厅。运作过程中,刘枫与夏晖进行过多轮沟通。所有原材料运输车辆被装上GPS,路上停留时间如超过预计,车辆与原材料将会返回送货中心(麦当劳内部称为DC,Deliver Center),重新进行检查。到货后,麦当劳的员工与相关部门将一起拆开铅封验货。

这也是夏晖在为麦当劳提供物流服务时的最后一步。2004年以前,夏晖运到的所有货品,麦当劳的员工都亲自验货,譬如抽查检测冷柜内货物的温度,如合格,就在接收登记单上填入相关信息。

一个典型做法是,在检查生产日期后,便会拿着专门定做的量尺,检查汉堡的堡顶、堡身与堡底的尺寸,如果有偏差,那么就是不合格产品。

这类监控还包括,麦当劳要求每袋薯条里有1/3是3英寸以上的,1/3是2到3英寸的,有1/3是2英寸的,这些将通过抽检来完成。

麦当劳尽量使产品与运作都标准化、量化、可追述。坦白说,这套严谨的体系应该可以保证产品从供应商到门店的质量把控。不过,大约从2005年开始,麦当劳将接货的任务外包给另一家专业的公司来进行。

在到货前,这家公司的员工会提前到店,在完成检查后,把货物原材料搬运到店铺内的相应储存间。

“以前出现过员工接货搬运时受伤。专业的第三方公司在检测方面更专业,后来公司就通知我们改为第三方接货公司接货了。”刘枫说。

在夏晖完成交货,第三方接货公司完成接货后,供应链的管理便进入到店铺。

在麦当劳的餐厅里,设有冷藏库、冷冻库以及干货间。冷藏库主要用于存放奶箱、生菜以及橙汁等,冷冻库用于存放鸡翅、鸡块等,干货间则主要存放包装盒等在内的物料。

第三方接货公司在完成接货后,会出具相应的回单反馈到店铺,并将原料搬入相应的冷藏、冷冻与干货间。

尽管有一套看起来行之有效的制度与流程,在麦当劳餐厅仍发生过肉饼掉在地上捡起来再用的情况,而执行时出现的偏差,将会影响到员工的奖励、升迁与福利,并引发信誉危机。

不过,从物流运输到店铺管理,一旦有问题仅会影响局部区域。而问题一旦出现在供应链前段的品质把控上,却会造成供应链整体的动荡。

为了更好控制链的前端,一些跨国公司采取投资控股的方式。麦当劳则否认了参股福喜的说法。但对于具体的风险管控措施,譬如,供应商更改产品日期,采购方的方法却极为有限—尽管有第三方机构的定期与临时检查制度,但它不太可能做到每次到货时都展开各批次的微生物检查。

过期肉事件暴露出麦当劳在中国市场供应链管理上的短板。

首先,肯德基对该事件的反应更迅速,因为它有更多备选。“肯德基在中国拥有650家供应商,而麦当劳更喜欢使用一批专职的供应商。”《金融时报》援引肯德基大中华区前副总裁刘国栋的话说。除了福喜,肯德基还与大成等供应商合作,这增加了管理的灵活性,它们与福喜的合作仅六七年。更多的供应商供给百胜这家中国最大的西方连锁餐饮集团,它在内地的门店数量约为6400家。

而麦当劳拥有约2000家餐厅,今年还计划开设300多家新餐厅。日益庞大的扩张计划,一直依赖于有限的供应商。

在裴元虎看来,供应商少的好处是通过规模优势来控制成本。与麦当劳和福喜的合作类似,来自日本的摩斯汉堡也有一批这样关系紧密的供应商。

以一家牛肉饼工厂为例,最初到珠海设厂是为了降低生产成本,而后,当中国的摩斯汉堡店也开起来以后,就接着为它们做供应。

没有使用外部供应商的另一个重要原因是,“摩斯在一些主要的供应商里面有股份,在它认为决定了摩斯质量的原料上,它一定控制得很严”。这些供应商几乎是独家供应给摩斯,被称做是PB(Private Brand),而在市面上广泛流通的则是NB(Normal Brand)。

“入股供应商的目的不一定是为了利润,而是为了看得更清楚。”裴元虎认为,这样做有利于采购商把控在源头和供应环节。大卫教授也提到,“根据福喜的信息,麦当劳没有与它的核心供应商争论过价格或利润。麦当劳以成本加成方式向供应商付款,并在帐簿开放系统下运营,依靠此系统,它能随时检查供应商的成本。”

事实上,如果依循稳健的扩张步伐,麦当劳和福喜的长期合作关系,对控制产能、质量是有帮助的。

1990年代,麦当劳在中国扩张步伐缓慢,门店数量远落在肯德基之后。这家公司在北京与上海的工厂,多年都没有满负荷运营,麦当劳对这些成本进行了弥补。这也反映出当时的福喜在中国所面临的经营状况。

转折发生在2008年北京奥运会。在奥运会期间,福喜因向麦当劳提供安全可靠的原料供应,使得它在跨国快餐品牌中建立了声誉,获得了包括汉堡王、肯德基在内的一批新客户。

而且,这促使福喜总部决定投入4亿美元到中国市场,包括“提高加工能力和购入新的家禽生产设备”,目标是通过拥有源头的家禽生产企业,“满足福喜在中国近一半的家禽原材料需求”。

全球最大肉类供应商之一的泰森公司在中国也是按照同样的思路,“在美国,泰森不做养殖,但是中国农户比较难控制,所以到中国是从种鸡养殖开始做。”江苏泰森的公关总监Tod Wang对《第一财经周刊》说。

但4亿美元并不是一个小数字,这相当于福喜中国全年的收入。支持如此大笔投资的另一个原因是,麦当劳积极寻求在中国的扩张。2000年,肯德基在内地的门店数量接近4000家,是麦当劳的两倍。

这一方面提升了福喜中国的产能,一方面也给它带去了更大的压力。

这家公司的中国团队想到的解决方法是从源头开始控制,进行了数亿美元投资,用于建立更好的生产加工系统。

在若干计划中,涉及种鸡场、孵化场、屠宰场,甚至饲料厂。从福喜美国参观回来后,他们提出的目标,是根据中国的现实状况,尽可能地将鸡舍内的喂饲与饮水、通风、窗户的标准化尺寸等,向美国系统靠拢。

这些雄心勃勃的计划在过去几年给麦当劳带去了更大的信心。不过,一个不可忽略的事实是,这些做法增加了成本,它们需要被消化。

鸡腿与鸡翅是麦当劳与肯德基更受消费者欢迎的产品。但对一只鸡来说,这只是很小的部分。虽然采购商可能为这两个部分支付了更高的价格,但其他部分还需要找到出路。《哈佛商业评论》的报道指出,福喜中国团队试图通过扩大客户销售量、向批发商收高价、直销给零售商与较小连锁餐厅等途径做出尝试,以从一只鸡余下的部分获取更多利润。

福喜的产能不仅要满足麦当劳在内地的发展。2013年,福喜是麦当劳在全球最大的蛋白质产品供应商,它向后者在全球85%的餐厅,共计超过3万家,供应牛肉、鸡肉、鱼肉与猪肉。而早在1996年,福喜便在河北廊坊设立全球水准的肉类加工厂,同年建成的上海福喜拥有出口中国香港、日本的资质。

就这样,麦当劳和福喜的全球步伐进一步趋同。对跨国企业来说,在过度扩张和质量把控之间,存在一个陷阱。2009年的丰田汽车“质量门”提供了惨痛的商业案例。

福喜规模的增大也意味着麦当劳供应链的延长。

福喜中国的运营体系,包括初加工与再加工。初加工工厂主要生产鸡肉,分布在山东、河南与福建,而再加工工厂,则分布在河北、河南与上海等省市。这也意味着福喜可能还有二级供应商。

对供应商的管理,麦当劳更多依靠输出管理体系。而二级供应商则更多依托麦当劳输出给一级供应商的体系进行管理。链条的加长,给麦当劳的供应链管理提出新的挑战。

“定期与临检时,如果上海福喜有意躲避检查,采购商是很难发现的。”刘枫说。

更多成本与经营上的压力,会不会导致上海福喜修改产品生产日期,目前没有更多的信息能说明这一点。

无论如何,福喜已付出了代价。

7月27日,福喜集团总部宣布收回上海福喜生产的所有产品,中国内地的业务将由全球新的管理团队接管,并对上海福喜的现任及前任高管展开彻查。

此前,上海福喜公司负责人、质量经理等5名涉案人员已被依法刑事拘留,上海市公安局与市食药监局表示,对违反食品安全予以“零容忍”。而业内人士则寄望于福喜事件对正在修订的《食品安全法》能有所影响。作为福喜集团的竞争对手,除了铭基,包括基斯顿食品有限公司、泰国正大集团旗下的正大庄、泰森食品、福建圣农发展、中国大用、长城企业有限公司、嘉吉,以及中国雨润、双汇等中外资食品公司,都有可能成为食品替代供应商的最有力竞争者。

但对麦当劳来说,事情有些难办。

短期震荡已无可避免。但彻底更换供应商,有些不现实。对于鸡翅、鸡腿重量微差的严苛标准,不是随便一家供应商短期可以贯彻的。而双方数十年的合作关系,也并非一个普通的供应商可以取代。

麦当劳进退维谷。