“拉丁美洲处在一个偏远地带,但是在互联网时代是零距离的,拉丁美洲正在出现既有的增长,这就出现了一个机会窗。我们为什么不能在沙特石油培养干部,然后抽调出干部去拉丁美洲投入石油部门的战斗?”在首次接受国内采访后,一份华为总裁任正非在拉美及大T系统部、运营商BG工作会议上的讲话近日从华为内部论坛上流出。(更多独家财经新闻,请加微信号cbn-yicai)

这份讲话发生在今年5月,在讲话中,任正非再次强调了华为面临的改革问题。

任正非表示,华为公司这二十五年的发展,基本踩对了鼓点。在世界整体经济大爬坡的时候,华为强调规模化增长,只要有规模,只要有合同,就有可能摊薄变动成本,就一定有利润。

“当时如果卖高价,客户能买我们的吗?肯定不会。现在这种惯性思维在公司里还是很严重,大家抓订单、抓合同,不管是否是垃圾质量,只要能装到销售额里,就盲目做大做强。在前两年,如果没有我们加强合同质量管理和坚定不移地转变战略目标,坚持以利润为中心,那么今天我们可能不是坐在这里开会,而是让大家回家了。”

任正非在讲话中强调,在三至五年内,华为的改革任务很重。所以华为这几年制定了很多措施,比如管理服务、终端产品只谈利润,不算销售额。在控制各项考核指标时,就是在转型。

此外,他希望继续推动干部的循环流动,从而使队伍充满能量。

“以前我们总是叫地区部总裁为老总,有人说'不要给我贴标签,我还不到40岁,以后不要叫老总,要叫小总'。所以,各层级干部不能惰怠,还要唤发出青春来,生命不息,冲锋不止,一定要战斗到我们抢占到战略机会为止。”

应对第91天危机

在讲话中,任正非表示,所谓的金融危机还没有完全爆发,华为需要警惕危机快于改革的情况发生。

“华为的财务曾算过账,华为公司的现金够吃三个月,那第91天时,华为公司如何来渡过危机呢?”任正非认为要做好三个方面:

一方面,各个基础单位一定要有效益,否则公司就没有存活下去的基本条件。他表示,在这个时期,华为一定要坚定不移地贯彻干部的末位淘汰制,大家要比增长效益。未来的改革一定要把销售收入、优质交付所产生的贡献作为基本薪酬包和奖金。

另一方面,华为要坚持从战略贡献中选拔出各级优秀干部。干部获得提拔的充分必要条件一是要能使所在部门盈利,二是要有战略贡献。现在选拔干部,就要慢慢调整结构,从而使之走向更有利于公司的发展方向。

此外,在一些非战略机会点上不要计较,任正非认为局部利益有时候会牵制战略竞争力量。他强调,战略机会对华为能开放的时间是3-5年,干部们需要真正拿出自己的战斗能力,加强学习,加强对事物的认识,从而找到机会点。

但他也坦言,目前华为的工资、奖金的分配也有可能不公平,因为才刚开始实行获得分享制,可能有些地方分得很多,有些地方分得很少,但是未来慢慢就会摸到合理的线在哪。

抢占战略制高地

任正非认为,如果华为在超宽带时代失败,将来可能没有一个更大的机会到来。

“在公司战略沙盘的68个战略机会点中,华为并不知道有几个机会点是有把握的。”任正非表示,100多年前,挖巴拿马运河和苏伊士运河是何等伟大的战略决策,今天看来,这是交通运输史上的伟大贡献。今天大数据流量里,到底有多少条巴拿马和苏伊士?我们不知道。

在他看来,华为不能笼统来看战略制高地,也要把这些制高地分成很多个阵地,对其进行分析,拿出策划和措施来,实事求是地获得成功。“即使无线占不到优势的地方,支撑系统能否占有呢?公司各个层面都要聚焦到机会窗。将来我们不仅要在销售上要对标68个战略制高点,也允许代表处自己来规划战略机会点。”

但战略机会点不能仅仅是战略对标的结果,研发队伍的武器也要适应华为参战未来大数据流量机会点的战斗结构,整个队伍都要聚焦起来。任正非强调,在技术战略上华为一直强调“针尖”战略,正因为这二十几年来,加强压强原则,坚持只做一件事,坚持像“乌龟”一样慢慢地爬,才有可能在几个领域里成为世界领先,但现在领先的只是技术,并非地盘。

“如果从长远来说,我们没有抓住战略机会点,没有抢占到战略制高地。超宽带时代以后,还有什么带?我们不知道。”他表示,董事会北京民主生活会时讨论,若华为在超宽带时代失败了,将来还会不会推出一个更机会的机会来,我们认为没有了。所以我们不仅在商业上,也要在技术上,认真分析客观需求到底是什么。就目前来看,我从有些开发的改进上看到了希望,但希望毕竟不是现实,我们不知道这些希望能否变成现实。

流水不腐

“一个地区成功了,成立教导队,大规模培养干部,为什么会出现干部无法流动的问题?这一点我们要思考”关于人才的问题,任正非认为,在互联网时代,“喜马拉雅的水”是可以流入“亚马逊河”的。

他表示,华为之所以加强重装旅、重大项目部、项目管理资源池等各种战略预备队的建设,是为了推动干部循环流动赋能,从而使整个队伍充满能量。

“不然阿富汗的干部一呆就是好多年,为我们承受了很多痛苦,他们只能做英雄。即使说现在用他,他也当不了将军,因为没有被循环赋能将军的技能。”任正非认为,如果循环流动起来,华为就给他赋能,他为什么就不能站起来呢?所以要利用这三年,推动队伍循环流动,进一步使基层作战队伍的各种优秀人员在循环过程中,能够流水不腐,形成整个公司各个层面都朝向一个胜利的目标,努力前进和奋斗。

任正非表示,战略预备队的费用一半是由公司空耗费用来承担,另外一半是由他们加入各项目作战。战争打胜利了,要用项目核算费用,来填补自己的费用;如果打失败了,不要项目的钱,自带干粮,吃完就走了,从而使得干部能加强循环。

在他看来,华为从基层员工到中层、高层的干部导向都是成功,大家高高兴兴去冲锋。有些员工累了,可以休息休息,不拿工资几个月,恢复了再冲锋。华为内部有人说,配40万股以下豁免退休人员的责任与义务,可以理解。配超过40万股以上人员,如果觉得打仗累了,就要真正去好好休息休息。不能享受华为分红,又去外面二次创业,那是不行的。

他强调,华为价值评价标准不要模糊化,坚持以奋斗者为本,多劳多得。你干得好了,多发钱,我们不让雷锋吃亏,雷锋也要是富裕的,这样人人才想当雷锋。